在进行开放课题的选题时，我们曾非常纠结。在我们看来，所谓的“开放课题”就是要有足够的开放性，不能仅局限于对华润医药有价值，还要对各个SBU都有价值，是整个集团比较共性的问题；不仅要解决当下的问题，还要对未来的趋势有借鉴意义。但是，我们又不能将题目定得过于宏大，在有限的时间内，我们必须聚焦在一个非常具体的主题上。
在执行班主任给出的几个大命题范围内，我们最终选定了“组织能力和团队效能提升”这个方向，这是各个SBU都非常关注的问题，也是未来需要持续着力的管理变革领域。然而这个题目还是太大，如何进一步聚焦呢？最直接的想法就是聚焦到某一个有代表性的团队，而这种团队最好能代表未来的管理趋势。通过健康学院同学们的激烈讨论，在商讨过一线营销团队、研发团队等各个可能性之后，我们逐步聚焦到一个比较新型的团队上——共享服务中心（简称SSC），并且为了提升课题的普适性，我们将课题的范围从一开始纯粹研究财务共享服务中心，扩展到共享中心型组织的团队效能提升上。
对于华润集团而言，目前比较成型的共享服务中心只有两个，一个是华润水泥的人力资源共享中心，一个是华润双鹤的财务共享中心。既然是做的是开放性课题，显然不能仅仅为某一个既有的SSC提供解决方案，还要面向未来，为可能组建的其他SSC如何提升团队效能提供思路。
做这样的题目显然有些冒险，一来它不是直接解决业务问题，二来集团内还没有太多的管理实践，这样结题时评委可能兴趣不大，也不会有太多直观的感受，很难拿到较好的成绩，但组员们觉得这个题目对于集团的价值还是挺大的，所以决定试一试。尤其当我们学习了MGL课程，看到四环模型中提及“组织氛围对组织绩效提升起到30%的作用”，更觉得这个课题有很大的价值，因为组织氛围只不过是团队效能的一部分，可以想象，团队效能对于组织绩效的作用肯定超过30%。
我们没有从“如何组建一个SSC”着手，而是希望从提升团队效能切入，最终推进组织绩效的提升，这看上去对于业务结果起到的是间接作用，但确实是一条有效性十分清晰的路径。这个课题的研究成果不仅对于SSC团队有直接帮助，对于其他类型的团队提升团队效能，应该也会有借鉴作用。
组建课题组时，因本学院的只能保留3人，另外从其他学院还需再招募4人。当时我们真是心里没底，不知道这样比较抽象的课题能否引起其他同学的兴趣而愿意加盟。令我们想不到的是，题目刚发布，马上有好几个同学争着要加入，名额一下就满了。课题组组建完毕后，我忽然发现，7名组员中竟然有5名是财务人员，一名审计人员，也就是说，除了我是从事HR工作的，其他6名组员全部是财务背景，我们真是一支专业高度集中化的队伍。这样的课题组构成其实也是必然的，SSC一般应用于HR、财务、信息部门，少量企业应用在采购部门，因此财务人员更容易对这个课题感兴趣。
课题研讨伊始，组员们对于SSC的认知很不充分，认为这不过是一个将流程化作业集中的部门，承担了一些日常作业而已，对于SSC的运作模式、发展规律、团队特性、团队面临的问题和潜在风险缺乏基本的了解。随着调阅资料、课题研讨的深入，组员们对于SSC的认知开始发生转变。
因为华润集团内部的SSC只有两家，第一次外出调研时我们将更多的精力放在外部标杆企业，希望从外部标杆经历过的管理实践、经验教训中得出一些启示，因此这次调研除了集团内部的华润水泥、双鹤以外，还联络了华为、腾讯、康明斯等SSC实行得比较成熟的大型企业。为提升调研的效率和效度，我们专门设计了针对不同人群的调研访谈结构化问题提纲，以及调查量表，并通过一些渠道弄到了专门针对SSC的市场调研报告。通过多角度的调研，课题组组员们明显感觉扩大了视野，迅速加深了对于SSC的定位、价值、运行规律、发展趋势的理解。标杆企业SSC管理者对于这个领域的理解和主要的管理举措，给了我们很大的启发，尤其是腾讯提出的SDC模式，以及康明斯作为世界五百强企业，在中国做SSC十几年，目前已经进化到将HR、财务、信息、采购的SSC融合成一个团队的模式，让组员们看到了一个崭新的、创值型SSC的前景。
课题组原先只是预设了一些结构化的思路，通过调研，我们不断提炼、归纳，逐步形成了更加清晰的思维脉络，这是典型的行动学习过程。原材料准备得足够充分了，对于课题的呈现逻辑是组员间争论最多的，因此我们专门在周日花费了连续6小时，将每页PPT应该呈现的内容、相互之间的逻辑关联做了梳理。梳理完毕后有豁然开朗的感觉，接下来就是如何分头将所需的内容摘选出来放入各个页面了。这种总体讨论、分头编撰的模式显然是比较高效的，我们课题组实际上花费在讨论上的时间并不多，大家在总体框架的指引下，各展所长，尤其是指定3名组员专心进行调研素材的加工、整理和数据分析，使得课题的论据更加充分有力。当初步的20页PPT完成时，课题组全员一声欢呼，主脉络完成了，接下来只是修修补补的工作了。
课题汇报人是抽签决定的，我们的运气不错，3位主要的撰写者有两位被抽入汇报组，一位在问题回答组，完美的组合。拿到抽签结果后，我们紧急开会，由主汇报人将汇报材料重新进行梳理，按照她的语言和逻辑习惯做了些调整，好的内容还需要好的呈现形式。
汇报那天应该说比较完美，问答环节组员间也非常有默契地互相补位。记得有位评委当场给出了3句评语：这个课题对于集团和未来趋势很有价值；你们课题组做了大量细致的调研工作，准备很充分；你们课题汇报的逻辑严谨、清晰。有这3句评语已经足够了，名次已变得不那么重要，我们的辛勤付出没有白费。尤其是在这个过程中，大家对于SSC这个领域的知识和认知得到了极大的丰富，相信对于我们这些财务和HR出身的组员今后的工作也具有相当的实践意义。
课题的本身对于企业可能具备一些价值，但更重要的是，课题组成员在此过程中的收获如何？在课题研究和研讨过程中，思维模式和视野有没有发生一些积极的变化？从这个角度而言，我们的课题显然是很成功的。
在执行班主任给出的几个大命题范围内，我们最终选定了“组织能力和团队效能提升”这个方向，这是各个SBU都非常关注的问题，也是未来需要持续着力的管理变革领域。然而这个题目还是太大，如何进一步聚焦呢？最直接的想法就是聚焦到某一个有代表性的团队，而这种团队最好能代表未来的管理趋势。通过健康学院同学们的激烈讨论，在商讨过一线营销团队、研发团队等各个可能性之后，我们逐步聚焦到一个比较新型的团队上——共享服务中心（简称SSC），并且为了提升课题的普适性，我们将课题的范围从一开始纯粹研究财务共享服务中心，扩展到共享中心型组织的团队效能提升上。
对于华润集团而言，目前比较成型的共享服务中心只有两个，一个是华润水泥的人力资源共享中心，一个是华润双鹤的财务共享中心。既然是做的是开放性课题，显然不能仅仅为某一个既有的SSC提供解决方案，还要面向未来，为可能组建的其他SSC如何提升团队效能提供思路。
做这样的题目显然有些冒险，一来它不是直接解决业务问题，二来集团内还没有太多的管理实践，这样结题时评委可能兴趣不大，也不会有太多直观的感受，很难拿到较好的成绩，但组员们觉得这个题目对于集团的价值还是挺大的，所以决定试一试。尤其当我们学习了MGL课程，看到四环模型中提及“组织氛围对组织绩效提升起到30%的作用”，更觉得这个课题有很大的价值，因为组织氛围只不过是团队效能的一部分，可以想象，团队效能对于组织绩效的作用肯定超过30%。
我们没有从“如何组建一个SSC”着手，而是希望从提升团队效能切入，最终推进组织绩效的提升，这看上去对于业务结果起到的是间接作用，但确实是一条有效性十分清晰的路径。这个课题的研究成果不仅对于SSC团队有直接帮助，对于其他类型的团队提升团队效能，应该也会有借鉴作用。
组建课题组时，因本学院的只能保留3人，另外从其他学院还需再招募4人。当时我们真是心里没底，不知道这样比较抽象的课题能否引起其他同学的兴趣而愿意加盟。令我们想不到的是，题目刚发布，马上有好几个同学争着要加入，名额一下就满了。课题组组建完毕后，我忽然发现，7名组员中竟然有5名是财务人员，一名审计人员，也就是说，除了我是从事HR工作的，其他6名组员全部是财务背景，我们真是一支专业高度集中化的队伍。这样的课题组构成其实也是必然的，SSC一般应用于HR、财务、信息部门，少量企业应用在采购部门，因此财务人员更容易对这个课题感兴趣。
课题研讨伊始，组员们对于SSC的认知很不充分，认为这不过是一个将流程化作业集中的部门，承担了一些日常作业而已，对于SSC的运作模式、发展规律、团队特性、团队面临的问题和潜在风险缺乏基本的了解。随着调阅资料、课题研讨的深入，组员们对于SSC的认知开始发生转变。
因为华润集团内部的SSC只有两家，第一次外出调研时我们将更多的精力放在外部标杆企业，希望从外部标杆经历过的管理实践、经验教训中得出一些启示，因此这次调研除了集团内部的华润水泥、双鹤以外，还联络了华为、腾讯、康明斯等SSC实行得比较成熟的大型企业。为提升调研的效率和效度，我们专门设计了针对不同人群的调研访谈结构化问题提纲，以及调查量表，并通过一些渠道弄到了专门针对SSC的市场调研报告。通过多角度的调研，课题组组员们明显感觉扩大了视野，迅速加深了对于SSC的定位、价值、运行规律、发展趋势的理解。标杆企业SSC管理者对于这个领域的理解和主要的管理举措，给了我们很大的启发，尤其是腾讯提出的SDC模式，以及康明斯作为世界五百强企业，在中国做SSC十几年，目前已经进化到将HR、财务、信息、采购的SSC融合成一个团队的模式，让组员们看到了一个崭新的、创值型SSC的前景。
课题组原先只是预设了一些结构化的思路，通过调研，我们不断提炼、归纳，逐步形成了更加清晰的思维脉络，这是典型的行动学习过程。原材料准备得足够充分了，对于课题的呈现逻辑是组员间争论最多的，因此我们专门在周日花费了连续6小时，将每页PPT应该呈现的内容、相互之间的逻辑关联做了梳理。梳理完毕后有豁然开朗的感觉，接下来就是如何分头将所需的内容摘选出来放入各个页面了。这种总体讨论、分头编撰的模式显然是比较高效的，我们课题组实际上花费在讨论上的时间并不多，大家在总体框架的指引下，各展所长，尤其是指定3名组员专心进行调研素材的加工、整理和数据分析，使得课题的论据更加充分有力。当初步的20页PPT完成时，课题组全员一声欢呼，主脉络完成了，接下来只是修修补补的工作了。课题汇报人是抽签决定的，我们的运气不错，3位主要的撰写者有两位被抽入汇报组，一位在问题回答组，完美的组合。拿到抽签结果后，我们紧急开会，由主汇报人将汇报材料重新进行梳理，按照她的语言和逻辑习惯做了些调整，好的内容还需要好的呈现形式。
汇报那天应该说比较完美，问答环节组员间也非常有默契地互相补位。记得有位评委当场给出了3句评语：这个课题对于集团和未来趋势很有价值；你们课题组做了大量细致的调研工作，准备很充分；你们课题汇报的逻辑严谨、清晰。有这3句评语已经足够了，名次已变得不那么重要，我们的辛勤付出没有白费。尤其是在这个过程中，大家对于SSC这个领域的知识和认知得到了极大的丰富，相信对于我们这些财务和HR出身的组员今后的工作也具有相当的实践意义。
课题的本身对于企业可能具备一些价值，但更重要的是，课题组成员在此过程中的收获如何？在课题研究和研讨过程中，思维模式和视野有没有发生一些积极的变化？从这个角度而言，我们的课题显然是很成功的。