中国过去30多年的超常规发展创造了世界经济史上的一个奇迹。超常速度的增长带来了国力的跃升和财富的倍增，其成就不言而喻，然而相伴而生的资源、环境、腐败、贫富差距等问题却日益凸显，制度不健全、制度不适应或制度不遵循的现象时有发生，以致失衡的增长模式越来越难以持续。事物的发展终归有一定的法则和基本的规律，有些内在的东西往往无法跨越，甚至需要铢积寸累，比如说对发展规律的把握，制度体系的形成，以及制度执行的文化等，所谓“天有常道、地有常数、君子有常体”，或者简单地说，总有守常之必要，以让灵魂赶上身躯的脚步。

伴随着中国的经济增长，置身其中的企业如果能够抓住机遇，一样可以实现超常规发展，华润过去10多年在内地的转型成长足以证明我们是其中的受益者，双位数的规模和盈利复合增长造就了今日之基业。然而不容忽视的是，与世界一流企业相比，粗放式增长的特征明显，资本驱动大过效率驱动，回报还有较大的提升空间，而资本约束也逐渐趋紧。更重要的，是我们的管理之道还不成熟，制度不健全、制度不适应、制度不遵循的问题同时存在。需要我们更加关注增长的质量，均衡稳健发展，以企业过往执行能力、当前组织能力和组织发展潜力作为实现增长的保障，将发展的速度与企业组织能力的成长相适应作为一种常态，而不是高估自身的超常规发展能力，获得不可持续的短期增长。另一方面，作为可持续发展的制度保障，经过管理理念、管理思想的传承与创新，管理体系、管理工具的总结与细化所形成的无形管理资源需要系统地构建、优化和执行，进而通过团队与组织的内化转化成坚实的发展能力。如果一个企业能够动态地恪守这些常道、常数、常体或者说规律、规则、规矩等，则发展风险一定可以大大降低，发展主体一定可以更加健康。

华润过去的企业管理一直跟不上业务发展的步伐，为了适应业务发展的需要，职能管理处在不断的转型和调整之中，原有的制度规范也相对落后。以集团总部财务管理为例，2008年职能分立后开始重塑面向集团整体的新定位，至2010年基本成型，确立了30项子职能和具体职责，然后更用了4年时间探索华润财务管理之道，直至2014年中，现在的价值型财务管理框架才全部定稿发布。这个框架分成基础类、支持类和核心类3个方面，基础类是财务的日常工作，包括涵盖各个行业的会计政策与核算办法，以及按行业循业务流程的税务管理办法；支持类贯穿财务工作的始终，包括涵盖7大日常风险的财务风险监控体系，以及集成3个维度9项素质的财务领导力发展体系；核心类则超越传统财务思维，立足经理人的视角，以资本、资金、资产为载体做价值管理，涵盖资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置等5大价值驱动因素（5C），对应估值模型的自由现金流、加权平均资本成本和持续期3大估值因子。而且这一体系分层细化，不仅有制度，还有几十项操作指引，更有据此开发的针对不同行业的一整套5C价值报表，从而将价值型财务管理体系转变成日常财务工作，使得贯彻实施有了依托。至此，财务职能转型和制度建设历经6年得以基本完成，今后更多的则是因应发展而与时俱进了。

5C体系立足于价值创造，是在借鉴国内外财务管理最佳实践的基础上，结合华润发展的经验教训创新性总结而成，凝聚了华润人的管理智慧，承载了华润人的管理积累。另一方面，这几年制度建设的过程同时也是人才培养和团队成长的过程，相当一部分参与其中的同事今天已发展成为高级财务管理人才，如果这种制度研讨、体系推广和问题解决的过程能够广泛持久地深入下去，以致真正变成华润财务人乃至经理人恪守的常道，则我们的管理水平将大大迈上一个台阶，5C也终将成为华润的管理品牌，进而不断推动管理进步。

如果说华润过去快速发展中出现的问题主要是制度不健全或制度不适应的话，那么最近外部审计揭示的一些问题则主要是制度不遵循的情况了，其中暴露出一些并购过程中的管理粗线条或随意性，明显有违集团的制度规定，这种快速增长可能隐含的风险值得我们警惕。学之之博，未若知之之要；知之之要，未若行之之实。知行合一的道理虽古已有之，但要形成制度执行的文化则还有相当长的路要走。

一个国家的发展要齐抓物质文明和精神文明，一个企业的成长要兼顾有形资产和无形资产，其中的“软实力”部分往往难以超常规获取，也必定脱离不了常道。守常明变，国家、企业尚且如此，做人好像更是同样的道理，一个人的财富可能有机会快速积累，但立德、立功、立言却离不开过程的历练和岁月的洗礼。一个守常的人不一定进步得快，但一定会走得稳，能少犯错误，甚至厚积薄发，其结果反而可能是更快，或许这也是生活中的辩证法。