记得在大学学习的时候，学校开设了一门叫做《投资管理心理学》的课程。第一节开课，教授便抛出了一个经典案例：A公司每年的效益都非常好，董事会对员工也很大方，每年年底所有人都可以领到一笔不菲的年终奖。然而由于今年整体经济形势的原因，虽然企业仍有盈利，但是年终奖的金额将大幅缩水。公司的董事长对此忧心忡忡，害怕因此会影响到员工的士气，甚至导致年后离职潮的出现。问题是：如果此时你是A公司的董事长，有什么办法可以稳定住员工的心态与士气呢？

刚进学校的我们都还习惯把自己的思维方式固定在非此即彼的“单项思维”上，有的说向员工耐心解释奖金减少的原因是由于整体市场环境的转差，而非公司激励政策的转变；有的说建议把奖金集中发放到盈利能力较高的业务部门，保持核心员工的稳定性；有的说将今年的奖金延后与明年的一起发放，制造出“1.5倍”的震撼效果。其实无论采用上述何种方式，都只停留在了单一的解决方案上，即：可能会在某一些人身上起作用，但是无法达到安抚大多数人的目的。

其实在我们的日常工作中，很多时候都面临着上面的境况：既要把项目做成（发放奖金），又要满足企业的时间效率、公司内部的风险收益,以及其他利益相关方的诉求（不影响士气）。扪心自问，其实我们做得不够好。有的时候为了满足企业的时效性，降低了对内部流程标准的要求；有的时候又过于关注细节，牺牲了工作效率。

A公司的董事长是怎么做的呢？首先，在年底前一个月，他通过外界放风说，公司今年的效益不佳，可能会有大面积的裁员情况发生（董事长凭借其多年的管理经验，知道年底前绝大多数人是不会选择跳槽换工作的）；其次，当公司内部传言愈演愈烈的时候，他召开了中层以上领导的工作会议，并在会上明确表态说：虽然公司整体情况不佳，但是绝对不会牺牲一直以来同舟共济的工作伙伴，裁员的情况是不会发生的，但是年终奖肯定是不会再有了。这时候，对所有人来说，保住饭碗的喜悦早已超过了没有年终奖带来的悲伤；最后，当过年前的最后一个工作日，他紧急通知召开全员大会，在会上告诉大家为了所有人能过上一个好年，公司从总部额外申请到了一笔过节津贴，虽然数额不大，但是代表了公司对大家的关怀之情，希望大家可以齐心协力，共渡难关。看着台下欢呼雀跃的人群，董事长的嘴角划过了一丝不易察觉的微笑。

这个案例对我们的日常工作有着非常好的借鉴作用：首先，信托作为一个金融服务行业，要想在四周“强敌林立”的竞争环境中脱颖而出，就要学会为融资企业提供一揽子的综合解决方案，而非简单地头痛医头，脚痛医脚；其次，信托作为一个“信息汇集及加工”平台，需要协调众多企业、金融机构和投资者的相互利益关系。如何既顺利地做成项目，又满足各利益相关方的诉求，才是对一个信托经理智商、情商、道德等各方面素质的综合考验。