2014年4月19日，经过各个学院晒课题、课题组长主动物色组员，以及学院与各课题组组长的主动、积极接洽，燃气学院“促进新建燃气公司快速成长”开放课题组组建成立，组员共有7人组成，分别是来自燃气学院的汪团结、张军、逄焕庆，来自电力学院的李俨、王进、周俊芳，还有来自水泥学院的雷丰收。由于组长是汪团结，同时大家希望经过全体组员的团结一致、共同努力，把课题做好、做扎实，于是大家给小组起了个和谐、奋进的名字“团结组”。

4月20日晚上，小组成员于隆地廊共享空间进行了第一次集中研讨。为了让小组成员了解课题“促进新建燃气公司快速成长”的意义所在，并且让全体小组成员达成共识，以便后续课题研讨更加有效、顺利地展开，组长汪团结介绍了燃气公司目前概况及公司战略。

从2004年成立苏州华润燃气公司，到2007年正式成立华润燃气集团，截止到2010年华润燃气已发展成为中国第一、世界一流的燃气公司。目前燃气集团成员公司共194家，其中A类（大于30万户）共9家，B类（10-30万户）共26家，C1类（2-10万户）共62家，C2类（小于2万户）共94家。不难看出，燃气集团经过多年的发展和快速外延式增长，位于三线城市的县、镇类城市初创公司已经占到相当比重，其中新建公司更是达到了38家，占到C2类公司的约40%。这些公司普遍存在人、财、物不足等问题，公司发展缓慢。

从燃气公司经营环境层面看：随着国家城镇化的不断推进，天然气的使用将覆盖县级以上城市；产业转移，很多企业退市、入园；天然气占国家使用能源总量8%，与发达国家相比，有很大的发展空间。从燃气公司经营政策看：新建公司组织能力与业务发展不匹配；实现盈利的过程过长；尚需进一步落实集团“1+2+3”的管理体系。从燃气战略层面看：外延扩张与内涵增长并举——要二次创业；地级市项目越来越少，未来新增项目集中在县、镇，有80-100家。

所以，调研燃气新建公司面临的困难、制定相应的机制和措施、促进新建燃气公司快速成长，将有力促进华润燃气整体盈利能力提升和战略的实现。

随着第一次外出调研的日期逐渐临近，在4月21日至4月25日这一周，小组成员讨论了第一次外出调研的计划和方式。因为大家心里都清楚，制定周密的调研计划、采取多样的调研方式、收集到全面的新建公司所面临的困难，是后续展开课题研讨、提出解决方案的前提和基础。经过讨论，小组决定采取现场访谈、行动学习、问卷调查、电话访谈等多维度调研方式。同时小组成员兵分三路：分别奔赴南京大区、福州大区和沈阳大区。

在第一次调研中，安徽阜阳公司调研给我们留下了最深刻的印象。尽管在进入阜阳公司之前，张军已经为同组的我和雷丰收进行过介绍：阜阳公司条件比较艰苦，由于多种原因，公司发展缓慢……但当汽车真正驶入阜阳公司时还是让我吃惊不小。一栋非常不起眼的4层楼房，估计已经有20多年历史，阜阳公司租用了2楼的几间房子作为公司办公地点。公司负责人热情地接待了我们，直接把我们让进了会客室，会客室里的陈设也非常简单，几张沙发、几张茶几摆放在房间四周。看到这里，燃气新建公司的困难处境一目了然。很快，安徽大区总经理方永干来到了会客室，与我们一一握手，非常热情，甚至有种很期待我们到来的感觉。刚一落座，方总就打开了话匣子，说起新建公司的困难更是滔滔不绝，从资金说到了人才，从人才说到了政府关系，从政府关系说到了市场开拓……我们一边听、一边记，看着这位身材矮小却非常精干的燃气人，我们除了心生敬意外，还暗自决心把该课题做好、真正为新建公司快速成长贡献力量。

在第一次调研中，我们共访谈了4位大区总、12位大区助理、9家新建公司。通过多种形式、全面的调研，我们共收集到了56个新建燃气公司的问题。有了这么丰富、全面的第一手资料，小组成员也对后续的分析问题、输出解决方案充满了信心。

5月5日晚上，第一次调研回来的第一个周一，小组成员便热情高涨投入了课题研讨。由于调研准备周密、访谈充分，收集到的问题也非常细致全面，所以课题研讨的初期非常顺利。很快，课题组运用亲和图对56个收集到的问题进行了分类，共分为5类：团队构建困难；企业文化落地慢；市场开发难；工程建设、运营不能快速步入正轨；资金困难。之后，我们运用树图工具，对归纳出来的5大类问题进行了初步原因分析，共分析出了22个具体的原因。

正在大家为小组取得的阶段性成果欢欣鼓舞时，小组研讨很不幸进入了瓶颈和困难期，主要矛盾在下一步课题研讨的走向。归结起来主要有两种意见：一种意见是下一步小组应该就目前分析出来的22个原因讨论解决方案，输出课题成果，这样我们的解决方案才能做到全面；另一种意见是应该进行继续的原因深度分析和问题聚焦，抓住主要问题、撇开次要问题，这样我们课题的输出成果才能切中重点。课题研讨陷入了僵局，谁也说服不了谁。

就在此时，5月17日、18日两天，燃气班主任陈国勇总来到大学进行课题辅导。在听取了我们小组前期进展和目前面临的主要问题后，陈总耐心地和我们进行了交流。他首先提出，我们在学校做课题，人力、物力和时间都是有限的，要做到面面俱到很困难，也是不现实的；其次，我们收集到的问题，并不都是大多数燃气新建公司面临的共有问题，有些问题甚至只是个别公司所面临的困难，比如说资金问题，就只是在安徽阜阳等少数公司存在。所以答案很明显，对目前分析出来的22个问题，继续深度分析、聚焦，才是我们课题组正确的走向。同时陈总还提醒我们，在课题研讨中有两点要注意：一是多运用大学里学到的工具，做到学以致用、事半功倍；二是阶段性地对燃气新建公司进行电话访谈，确保课题方向的正确性、别走偏了。

这次辅导时间虽然不长，但却给我们组指明了后续方向，也使得大家有种幡然醒悟、茅塞顿开的感觉。在后续的研讨中，我们运用要因矩阵法，从重要度、紧迫度两个维度，对22个初步分析出的原因进行打分并梳理出了5个主要原因，包括：部分总经理岗位能力与岗位需求不匹配；市场开发人员能力不足；缺乏专业技术人员；难以迅速建立政府关系；工程运营人员能力不足。我们又对这5个主要原因运用5WHY分析法进行原因深度分析，最终得出4个根本原因，即：高管人才储备不足；大区缺乏对新建公司的骨干人才储备；新建公司由于地域、规模等原因，对人才吸引力不足；人才交流机制不健全；通过对以上4个根本原因进行研讨，我们发现它们分别属于员工能力、员工思维、员工治理的问题。

最终，小组决定运用杨三角工具、围绕提升新建公司组织能力来输出我们的解决方案。

员工能力方面：从总经理能力、中层骨干能力、基层骨干能力三个方面提升；在员工思维方面，通过薪酬补贴、企业文化建设、精益管理三个方面来提升；在员工治理方面，建议完善人才交流与发展机制、绩效激励机制、以及应急联动机制。

在二次调研中，我们通过与部分大区总、助理及成员公司的沟通，初步验证了解决方案的可行性。同时制定了下一步行动计划，打算利用1年半的时间完成试点推行、效果检验和方案修正，最终在1年半后进行方案固化推广。

回顾我们课题组的历程，研讨不下30次、调研燃气公司10余家、访谈燃气公司人员约60人次。有付出、也有收获，有感悟也有感谢。

我们经历学习：在大学课堂里学习、在课题研讨中学习、在调研和访谈中学习、也在思想碰撞中学习；我们经历熔炼：研讨中有欢笑更有泪水、有互相欣赏也有激烈争执、思维在碰撞中提升和聚焦，最终得到熔炼；我们收获成长：在上课中成长、在研讨中成长，成长带来的是课题输出方案的升华，并希望藉此能助推燃气公司持续成长。