近来，翻开报纸杂志，浏览互联网，“大数据”成为无可争议的高频词。最早提出大数据时代到来的全球知名咨询公司麦肯锡曾说：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。”华润置地“构建卓越运营体系”管理主题的横空出世，乍一看与大数据风马牛不相及，然而在我看来却存在一些必然的联系。
所谓大数据，就是基于海量数据的整理、分析与计算，发现内在的规律与逻辑，为各种决策提供依据。而对数据的收集整理分析正是其精髓所在。数据是什么？数据是事实，是已经发生的确凿证据。单一的数据摆在那里，是没有说服力的，或者说只能代表偶然。但是，10个、100个、1000个同类型的数据重复出现，就预示着某种必然了。譬如小明今天物理考了不及格，有可能是发挥失常，但如果连续十次不及格，就说明他物理学得确实有问题。这是概率论的基本理论，也是大数据分析的基础。这个理论教会了我们一点：某些复杂问题，如果无法推理演算出结果，那就直接向数据要结果吧，虽然不一定确凿无误，却是概率维度上的准确答案。
那这个理论究竟与卓越运营有何联系？记得去年底的大区战略反思会上，我们运营部做了一个新的尝试，即“大数据战略反思报告”，所有的问题全部基于数据分析，没有数据支撑的结论坚决不做。于是，投资策略、营销能力、开发节奏、质量安全等方面的所有问题在大量数据分析的基础上被发现了。那次的报告，几乎没有被质疑，因为所有的结论都是基于数据分析，只要逻辑正确，结论就足够可信。也正是那次会议上的诸多结论，成为了大区2014年管理主题与重点工作的方向。
今天大区遇到的许多问题，其实是各专业在很多决策中依赖主观判断造成的，这是人之常情，但真正准确的决策却往往与主观判断截然相反，在这种情况下，我们是否该扪心自问：这是真的么？我有没有做过数据分析？分析之后结论还是正确的么？其实所谓的卓越运营，很重要的一个环节就是大数据逻辑下的决策判断，这个理论适用于开发价值链上的每一个环节。例如营销去库存，好的策略一定是需要将所有的业态、库龄、存量、户型、楼层以及以往销售情况全部摸清理顺之后，才能有侧重点，才能发现问题，才能高效决策。产品定位更是如此，需要对已开分期、周边竞品、去化情况等等历史数据作全方位分析之后，方可给出准确的定位。营销行为说到底是基于客户各种行为的大数据分析。
成本专业更是如此，置地总部要求方案确定之后20天编制完成目标成本，各大区叫苦连天。想实现这一目标只有一条路径——构建完整详实的成本数据库。内在的逻辑，不外乎用大数据提高效率。连一向用“粗放”来形容的工程专业也需要大数据的支撑。大部分的质量问题都可以通过数据分析找到根本原因——前提是你愿意下功夫去积累数据。如果要评价一个项目部的现场管理能力，自然也应该至少将一年内每次巡检的分数及排名做一下汇总，并且通过各分项得分的分布来查找其问题所在。至于2014年编制的住宅项目标准工期，实际上每一步骤的时间也是基于对大区各个项目完成时间的统计分析得到的。可以说，大数据逻辑贯穿了每一个专业的方方面面，几乎无一例外。
回到我们的卓越运营体系。当一个区域公司发展到今天的规模——百亿业绩数千员工的时候，管理的效率已经成为关乎公司发展的重要课题，而管理效率的提升，重点在于高效的决策和清晰的流程。实际上，大区第一次真正意义的大数据革命是起源于2012年的流程效率分析工作。面对流程效率的低下，我们用信息系统实现了每一流程环节的时间分析，从中找出问题，及时通报，使得后面几年的流程效率大为改观。现在置地总部层面也要开始进行流程效率分析，这一点上，沈阳大区进行了有益的探索。未来如果要提升企业内部运营效率，对数据的分析与应用是必须的，同时，各专业内部的数据积累也是必要的。唯有如此，才能准确发现问题，才能最高效地完成工作。这就是为什么我们要强调各部门的基础管理，因为基础管理很大一部分是数据管理，我们要对数据心存敬畏，它是我们提升效率的最有效抓手；这就是为什么总部这些年要大力推行信息化的原因；这也是为什么各种大型会议上，运营要求大家晒数据的原因。遗憾的是，这些工具的使用仍然不尽如人意。明源、预算系统、CRM、ERP等系统仍然被一些部门视为累赘，导出的数据也往往在放入报告后就无人问津。而一些会议上，一些部门始终不知道该晒什么数据，该通报什么，该如何运用这项管理工具。这些都应该在2014年予以提升。鼓励各部门开展数据建设，是我们要紧抓的工作，而通过信息化实现数据的分析与决策价值，亦是大区信息化工作的方向。
此刻我想起了精益管理。我们精益管理的逻辑是什么？无外乎就是基于准确的数据分析，寻根溯源，解决问题。2013年做得好的精益项目无一例外都是愿意下功夫在数据分析上的项目。2014年，我们希望通过精益管理培养大家使用数据的习惯，建立大数据逻辑的工作方式；直到2015年、2016年，哪怕精益管理以后不再持续下去了，大家也知道该怎样去解决问题，提升效率。未来大区项目越来越多，百亿之后，我们靠什么管理这么大的企业？建立完善准确高效的数据系统是必然的，而这，恰恰是卓越运营的基础。
做一个大胆的设想：如果能够将历年来开发的所有项目的每一个细节都体现在大数据当中，那未来是不是就可以实现项目开发的全自动？或者说，至少可以大幅提升人均效能？要知道，国外先进地产企业的人均效能可以达到国内的十倍。高效运营管理意味着高度标准化，而标准化基于数据的大量积累，这个数据不能是别人的，必须踏踏实实自己积累，否则一定不适用。卓越运营这条路还很长，但我们必须在路上。
所谓大数据，就是基于海量数据的整理、分析与计算，发现内在的规律与逻辑，为各种决策提供依据。而对数据的收集整理分析正是其精髓所在。数据是什么？数据是事实，是已经发生的确凿证据。单一的数据摆在那里，是没有说服力的，或者说只能代表偶然。但是，10个、100个、1000个同类型的数据重复出现，就预示着某种必然了。譬如小明今天物理考了不及格，有可能是发挥失常，但如果连续十次不及格，就说明他物理学得确实有问题。这是概率论的基本理论，也是大数据分析的基础。这个理论教会了我们一点：某些复杂问题，如果无法推理演算出结果，那就直接向数据要结果吧，虽然不一定确凿无误，却是概率维度上的准确答案。
那这个理论究竟与卓越运营有何联系？记得去年底的大区战略反思会上，我们运营部做了一个新的尝试，即“大数据战略反思报告”，所有的问题全部基于数据分析，没有数据支撑的结论坚决不做。于是，投资策略、营销能力、开发节奏、质量安全等方面的所有问题在大量数据分析的基础上被发现了。那次的报告，几乎没有被质疑，因为所有的结论都是基于数据分析，只要逻辑正确，结论就足够可信。也正是那次会议上的诸多结论，成为了大区2014年管理主题与重点工作的方向。今天大区遇到的许多问题，其实是各专业在很多决策中依赖主观判断造成的，这是人之常情，但真正准确的决策却往往与主观判断截然相反，在这种情况下，我们是否该扪心自问：这是真的么？我有没有做过数据分析？分析之后结论还是正确的么？其实所谓的卓越运营，很重要的一个环节就是大数据逻辑下的决策判断，这个理论适用于开发价值链上的每一个环节。例如营销去库存，好的策略一定是需要将所有的业态、库龄、存量、户型、楼层以及以往销售情况全部摸清理顺之后，才能有侧重点，才能发现问题，才能高效决策。产品定位更是如此，需要对已开分期、周边竞品、去化情况等等历史数据作全方位分析之后，方可给出准确的定位。营销行为说到底是基于客户各种行为的大数据分析。
成本专业更是如此，置地总部要求方案确定之后20天编制完成目标成本，各大区叫苦连天。想实现这一目标只有一条路径——构建完整详实的成本数据库。内在的逻辑，不外乎用大数据提高效率。连一向用“粗放”来形容的工程专业也需要大数据的支撑。大部分的质量问题都可以通过数据分析找到根本原因——前提是你愿意下功夫去积累数据。如果要评价一个项目部的现场管理能力，自然也应该至少将一年内每次巡检的分数及排名做一下汇总，并且通过各分项得分的分布来查找其问题所在。至于2014年编制的住宅项目标准工期，实际上每一步骤的时间也是基于对大区各个项目完成时间的统计分析得到的。可以说，大数据逻辑贯穿了每一个专业的方方面面，几乎无一例外。
回到我们的卓越运营体系。当一个区域公司发展到今天的规模——百亿业绩数千员工的时候，管理的效率已经成为关乎公司发展的重要课题，而管理效率的提升，重点在于高效的决策和清晰的流程。实际上，大区第一次真正意义的大数据革命是起源于2012年的流程效率分析工作。面对流程效率的低下，我们用信息系统实现了每一流程环节的时间分析，从中找出问题，及时通报，使得后面几年的流程效率大为改观。现在置地总部层面也要开始进行流程效率分析，这一点上，沈阳大区进行了有益的探索。未来如果要提升企业内部运营效率，对数据的分析与应用是必须的，同时，各专业内部的数据积累也是必要的。唯有如此，才能准确发现问题，才能最高效地完成工作。这就是为什么我们要强调各部门的基础管理，因为基础管理很大一部分是数据管理，我们要对数据心存敬畏，它是我们提升效率的最有效抓手；这就是为什么总部这些年要大力推行信息化的原因；这也是为什么各种大型会议上，运营要求大家晒数据的原因。遗憾的是，这些工具的使用仍然不尽如人意。明源、预算系统、CRM、ERP等系统仍然被一些部门视为累赘，导出的数据也往往在放入报告后就无人问津。而一些会议上，一些部门始终不知道该晒什么数据，该通报什么，该如何运用这项管理工具。这些都应该在2014年予以提升。鼓励各部门开展数据建设，是我们要紧抓的工作，而通过信息化实现数据的分析与决策价值，亦是大区信息化工作的方向。此刻我想起了精益管理。我们精益管理的逻辑是什么？无外乎就是基于准确的数据分析，寻根溯源，解决问题。2013年做得好的精益项目无一例外都是愿意下功夫在数据分析上的项目。2014年，我们希望通过精益管理培养大家使用数据的习惯，建立大数据逻辑的工作方式；直到2015年、2016年，哪怕精益管理以后不再持续下去了，大家也知道该怎样去解决问题，提升效率。未来大区项目越来越多，百亿之后，我们靠什么管理这么大的企业？建立完善准确高效的数据系统是必然的，而这，恰恰是卓越运营的基础。
做一个大胆的设想：如果能够将历年来开发的所有项目的每一个细节都体现在大数据当中，那未来是不是就可以实现项目开发的全自动？或者说，至少可以大幅提升人均效能？要知道，国外先进地产企业的人均效能可以达到国内的十倍。高效运营管理意味着高度标准化，而标准化基于数据的大量积累，这个数据不能是别人的，必须踏踏实实自己积累，否则一定不适用。卓越运营这条路还很长，但我们必须在路上。