精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。为了达成这个目标，发动员工广泛寻找生产活动中的浪费现象，将每年每月需发现多少改善项目列入参与员工的考核指标，成为我们很多企业实践精益管理的手段之一。

这些浪费现象可以概括为：制造了有缺陷的产品（含服务）、因无需求造成的积压、实际上不需要的过度加工、工作中不必要的动作、上游不能按时交付带来的等候等等。在精益管理开展的初期，诸如此类的问题往往很容易大量发现，员工积极性高涨，但持续一段时间后，潜在的浪费问题隐藏得更深，发现起来更难，前期制定的改善数量要求也开始令员工抱怨。这个时候，如何引入科学的方法和专业技巧推动精益管理更加深入并且走向常态，五丰上水屠房的这段经历值得参照。

初战告捷

2012年6至12月，华创审计部组织了一次对上水屠房的成本调研，并出具了一份《上水屠房成本管理调研报告》，指出上水屠房由于第二个10年运营期承包费用及费率上涨，大幅降低了利润贡献，需要利用精益管理的理念，从效率、效果等方面，通过项目改造进一步节约成本。2013年一季度，上水屠房开始启动精益管理的“三大战役”工作，即TPM管理推进战役、清洁现场改善、精益办公。

战役初期捷报频传。生产部在精益工作启动会后短短不到10天，完成了7项重磅改善建议，牛屠宰线和猪屠宰线减少了5个工位，关闭了一个冷库，改善总收益按年计达到近70万港币。这一成果公布之后，极大地提升了屠房精益管理工作的士气。大家一下就觉得消除浪费、改善流程看上去很简单，动动脑，就能找到浪费点和改善点，轻轻松松就可以实现改善了。随后，总务部打响了“三大战役”之一的“清洁现场改善”，完成21项改善提案，虽然产生的经济效益不如生产部，但看上去屠房精益管理工作第一仗就实现了速战速决。

在大家热情高涨的时候，屠房精益办适时召开了一次五丰屠房精益管理Q1工作总结会和优秀kaizen颁奖会。随着中奖名单的公布，大家议论纷纷：“你都有奖哦，早知我也报了。”颁奖再次鼓舞了员工士气与热情，初步在全公司范围内形成了一定的精益改善氛围。

为了解决大家在改善方法和工具方面专业知识欠缺的问题，让大家能够用结构化的方法来识别浪费、分析问题、实施改善，精益办因地制宜地编制了适合香港语言和文化习惯的培训教材，并最终成功进行了蓝带培训，所有参训员工在培训后积极地提交了改善项目，回到岗位后很快能转变为精益宣导者，承担起转训本岗位其他员工的责任。

突破困局

随着精益管理工作的深入开展，员工逐渐感觉到容易改善的项目很多已被发掘，随便动动脑、凭工作经验看看就能找到改善点的机会越来越少。大家参与精益工作的热情也渐渐消淡。

如何才能更大地激发员工参与改善的热情和动力，如何能将员工的日常工作与精益生产的核心观念结合起来，让员工体会到通过改善让自己的工作变得更有效率、更轻松呢？

屠房精益办在这时获得一个信息：华创精益工作组可以为各利润中心具体的改善项目提供顾问支持。得知这一信息后，屠房精益办立即请求支援。最终争取到华创提供顾问，在屠房分期开展快速改善周活动。快速改善周，又称现场快速改善突破，是利用精益管理的现场改善技术，对特定的目标、区域、车间或工序创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标。

屠房在精益管理“三大战役”的范围内选定了“快速清洁”、“快速维修”、“自主保养”、“目视化管理”等作为快速改善周的主题，并于7月22日首先在总务部清洁组启动。

然而，刚开始实施快速改善周活动时并不顺利。前两天除了成立快速改善团队、召开启动会及简短的培训外，主要工作是现场观察及测量。改善团队成员一共有11人，在顾问老师的指导下，大家在现场观察清洁工人的作业，寻找工作流程、操作方法以及工具方面存在的浪费和可改善的地方。虽然事先接到过通知，但这种方式还是给4个清洁打毛机的员工带来了极大的工作压力，现场出现了奇怪的一幕：10多个人围在打毛机旁，4个打毛机清洁工动作僵硬地作业，一会儿有位清洁工被叫停，改善小组的成员向她了解作业程序；过了一会儿，另一位清洁工借口上洗手间离开，又过一会儿有一位清洁工借口喝水离开。 顾问老师和改善小组的组长观察到这一幕，决定暂停作业，召集所有现场清洁工进行沟通。

改善小组的组长容副总首先给大家吃定心丸：这个活动叫快速改善周，我们这么多人围在这里不是在挑毛病，大家不要怕做错会被公司处罚。我们要做的是记录所有的工作时间、路线和操作方法，绝对不记名，大家平时怎么做，这几天保持原样就可以了。

顾问宁老师接着表明了目标：大家平时在这种工作环境下干活都很辛苦，要花近3个小时来清洁一台打毛机，而且还要来来回回地走动，爬上爬下。我们组织这样的活动，主要目的就是减少大家的清洁时间，让大家能更轻松地完成打毛机的清洁工作。

屠房最初设定的目标是减少30分钟的清洁时间，但在宁老师看过现场后，他肯定地告诉大家，现在目标是将打毛机清洁时间缩短1个小时以上。这1个小时不是要大家加快节奏赶出来，而是不仅时间要比原来少，清洁起来还要比原来轻松。

尽管大家对此不一定有信心，但改善小组的组长继续给大家鼓气，如果这周达不到，下次宁老师还会过来，直到达到为止，大家只要按原样工作就好，不要有什么其他的负担。

第二天，清洁组的员工全部到位，快速改善小组在宁老师的指导下，观察、测量、记录、讨论、提出改善建议、即刻实施改善方案、标准化、当天小结。一周时间过去，大家惊喜地发现，仅是放血平台和打毛机的清洁流程，整个快速改善小组就提出了41条改善提案，即刻实施的有21条，打毛机的清洁工时由180分钟下降到110分钟；放血平台的清洁工时由150分钟下降到120分钟；清洁用水量由15吨下降到9.6吨；特别是化学品的消耗量由52L下降到16L，下降达69%。这些成果折算下来节约成本约15.4万港元/年。

更为重要的是，通过一周的快速改善，清洁组管理人员及所有骨干员工都得到了培训和实操训练，学会了如何组织员工进行这种快速改善活动。 共赢。

全面推广

清洁快速改善周的成功，坚定了屠房继续实施“三大战役”其他主题快速改善周活动的信心，从7月22日开始到10月11日，屠房累计实施了4个快速改善周活动。这一活动周期短、见效快，不断在工厂内传播精益理念、工具和方法，培养了改善人才。正如一些员工所说，我们学到了新的方式方法，今后可以通过这个方法制定出标准操作方案，指导员工作业。我们明白了目视化管理的要点以及目视化管理手段对我们工作的作用，未来可以复制到其他地方，并借助这一方法持续加强改善。

通过实施快速改善周，不但让屠房精益管理工作更迅速地落地，而且营造了人人参与改善的氛围和文化。改善活动中创建的成功模式，也由点及面，得以在公司内部全面推广应用。

要使精益管理落地生根，必须在员工中培养精益文化，培训科学方法，改变员工的观念。只有员工内心有参与精益生产的意愿，并且掌握开展精益工作的技巧，才会拥有持续改善的激情，精益工作才能持久地推进下去。如果员工只是把精益生产当成附加的工作任务，而不是常态工作的一部分，那精益管理的推进往往就会像一场运动，虽有开始，但很快就终场了。