回到目录      
过去十年,华润水泥从小到大,生产规模已达行业前三;管理也越来越成熟,主要生产运营指标已达到或超过行业标杆,怎样才能更上一层楼呢?2014年3月,水泥控股启动了管控及组织优化项目,“基地的岗位定编梳理及组织优化”被选定为大学“学以致用”的课题。我们讨论发现,水泥人效指标与竞争对手相比,仍有较大的差距。而最近几年,集团一直在推行精益管理,精益管理的主要目的是消除浪费,浪费的根本原因又是人为造成的。因此,我们想到将人员配置和精益管理相结合作为这次课题的出发点。所以,刚开始也就给课题取了“向人员配置精益化要效益”、“定编优化三步曲” 等名字,但始终觉得不够吸引眼球。最后,随着对课题的深入理解,我们起了个非常有冲击力的名字——人的精益是最大的精益。

在课题的整体框架上,我们从战略解读、外部环境、战略主题等方面入手。

在华润水泥“3+2”战略的需求下,基地必须通过精益管理,提高资源转化的效率,降低系统成本,而人工成本正是其组成部分之一。

外部环境的变化对我们提出了迫切的要求。标杆企业海螺水泥2013年已率先开始定编精益,优化了定编。华润水泥不能停留在2009年的水平,要尽快行动起来。2014年劳动法对劳务派遣的最新规定要求,劳务用工人数不能超过正式工的10%。而我们多数企业超出了此标准,需要逐步合法化。

选定标杆时,我们选取了竞争对手海螺水泥最优秀的基地——兴业海螺,将其2013年优化后的目标值作为对照标杆,这个目标具有很大的挑战性,班主任和项目组对此课题的决心可见一斑。

在开展课题研讨的过程中,正是这种对标找差距的方式引发了我们的思考,我们希望通过岗位精益、流程精益促进组织变革,提升组织效率,实现内涵式增长。这也就是说,通过流程的精益去促进人员精益,人员精益了,组织也就高效了,最终营造出有着精益文化的组织氛围。所以,我们要做的不仅仅是人的精简,还要通过人的精益,激发员工的潜能,发挥员工更大的价值,同时匹配有竞争力的薪酬,从而激发组织活力,提高组织效率。此外,通过人员分流还可以解决其他新建水泥基地或混凝土人才短缺的问题,促进人才的流动。最终,推动水泥四个一流HR战略的实现,即一流的员工素质、一流的人效、一流的薪酬、一流的敬业度。

在解题的过程中,小组成员本着最大程度学以致用的初衷,运用了精益管理六西格玛方法论和杨三角、行动学习、定编工具等方法,通过课题研究,得出了基地定编优化的推进路径:挤水分、优流程、建机制,并成功推导出行业首创、可以推广的基地定编核定公式Y=A+B+C。

不过,也因之前多数精益项目是提高生产运营类指标项目,此番运用在组织优化方面也算是一个创新,但大家对方法论的掌握不是很透,关于如何一步步解题,小组成员刚开始还比较迷茫,也发生了一些碰撞,特别是推导目标方面我们纠结了很久。但在课题研讨的过程中,我们始终坚持从保障项目落地的角度去考虑,在修饰、完美方面作了妥协,希望能将课题做实,回去后就能落地。

准备过程中,由于种种原因,我们对课题敏感程度没把握好,对汇报课件的修饰也没有足够的重视,非常本色地暴露了现实存在的问题;同时又因汇报时间的限制,我们对课题的背景、选定目标没有阐释到位;再加上水泥人平时不善演讲,在汇报及答辩的过程中难免紧张、忘词,影响了课题的打分。不过在最终汇报时,经过水泥领导和班主任的指导,我们调整了汇报的内容主次,很好地展示了课题的扎实度、课题研究成果及可落地性,得到了集团领导的高度评价。

正如毕业典礼上魏总所说,做项目是“八分学习、两分诊断”、“单纯听课只能掌握5%,听完再看书学习可以掌握30%,如果做项目可以掌握70%,当老师传授给别人可以掌握90%”。在项目开展的过程中,小组成员对精益方法论的应用,对杨三角、行动学习等理论、方法的运用有了更深的理解与掌握。

而在66天的学习和课题研讨过程中,作为成员的我们也经历了一次从迷茫、纠结、碰撞,到突破、成长的心理历练。迷茫——差距找出后,从哪儿落脚,如何聚焦;碰撞——来自不同SBU、不同专业背景的同学间思维方式的碰撞、观点的冲突;纠结——纠结于如何在学习、班级活动和课题研讨中做好分配平衡,如何确保项目精彩且可落地;突破——通过学习-行动-反思-分享的循环,在各位专家、班主任的指导下,方案逐步明朗,找到了解决方向,实现了课题与个人的双突破;成长——虽然过程中坚持很难,但坚持到最后就是胜利。为了团队目标,每个人都在潜移默化中改变,成长,力求知行合一。

课题的汇报不是结束,而是一个新的开始。人的工作是最复杂的工作,怎样确保项目顺利落地,还有较长的路,还需要经历艰难的旅程。但我们正在路上,已看到前方的灯塔。

回到目录      下一页

人的精益是最大的精益     文/华润大学水泥学院专业课题组