提起Kaizen大家并不陌生，这个从日语音译而来的词汇已风靡“精益界”，成为了精益管理的一个重要概念和实施方法。Kai意为“变化”，Zen意为“良好”，合起来有“连续的、渐进的微小改善”之意。集团精益管理的“跬步行动”正是Kaizen在中文语境下一个很贴切的诠释。在向一线推广Kaizen的过程中，集团为了强调改善不论大小、随时随处皆可实施的理念，都在尽力向“小”的方面引导，使其通俗易懂、便于操作。因此一些员工不甚理解，觉得微小改善价值不明显。其实， Kaizen的价值体现在很多方面。不论从组织、安全生产，还是达成理论认知和实践的“知行合一”，乃至将人的智慧作为一种资源进行发掘，看似不起眼的Kaizen，背后却蕴含着深厚的哲学思想和巨大的实操价值。相对于突变式的变化，Kaizen润物无声，日积月累的细微效果往往会带来颠覆性和革命性的结果。

组织成员具备积极改善的意愿和能力是组织能力的一种表现，而人是有惰性的，尽量沿用过去做法的倾向将使组织活力下降。在这样的环境下，很多人常常只是机械地做事，而Kaizen有助于克服这种组织惰性。在Kaizen开展得较为成熟的华润电力、水泥等业务板块，通过微小改善，能够让员工们保持向上的动力并积极思考改进工作的可能，让他们能够享受到精益变革和改善带来的乐趣。员工参与公司的事务越多，他们的责任感、参与感和成就感也就越强，从而能够自然而然地提升员工士气。可以说，Kaizen是一种比单纯的物质激励“性价比”更高、效果更好的保持组织活力的办法。而当员工充满主人翁意识，积极面对挑战，在遇到外部环境变化、公司变革和业务转型的阻力也将小得多。

现代企业中的任何工作，都要依据一定的标准、规范、制度和流程。但现实中，制度、流程是静态的，并且往往落后于实践。Kaizen作为一种动态元素，将增强员工的主动意识，为组织增添柔性与活性，降低或消除“事不关己高高挂起”和“特殊情况下不变通”的情况。因为Kaizen要求每一位管理人员及作业人员以相对较少的成本连续不断地改进工作，通过微小的变化逐步改善，依靠日积月累式的持续进步为组织创造价值，这与古人“君子豹变”的思想一脉相承。与此同时，Kaizen也是一种低风险的管理方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时恢复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。

海因里希法则告诉我们：当一家企业发生一起重伤、死亡或重大事故，背后必然存在29起轻伤或故障，以及潜在的300个隐患或违章。因此，通过及时发现并大量消除安全隐患，提升安全情况、降低潜在故障和重大事故发生的几率确实是有科学依据的。Kaizen以全员参与的形式，通过集体力量不断发现和杜绝企业安全、环保方面的隐患，减少乃至消除事故滋生的土壤，最终达到减少恶性事故发生的目的。实际工作中，工作环境良好、设备管理有序、员工精神状态饱满的工厂或店面，不光安全、环保做得好，绩效往往也优秀。

古人讲“知行合一”，Kaizen以即时实践的方式统一了人与物，正是使“知”与“行”合一的好办法。传统的培训、座谈等宣导方式，客观上存在着认知与行为的时间差问题，从而导致效果衰减。开会时大家在本子上认真记录，一回到工作岗位马上有各种各样的任务压过来——“过后有时间再做”的想法一旦产生，紧急的工作便总是占据着时间，重要的改善与提升工作却一拖再拖。Kaizen强调不论改善点大小，都要立即着手实施，将“动脑思考发现问题”与“亲身实践解决问题”同时完成，以最简单的动作连接人与物，保持人与物之间的互动感知。“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的价值，不仅仅在于现场整洁、设备良好以提高生产率，更在于时刻保持员工对场地和设备的感知。这种潜移默化的现场感与“亲密”关系，对组织氛围与团队整体的精神状态也会产生一定的影响。水泥厂的老师傅只需听水泥磨的声音、电厂的专业人员只要看一眼锅炉中的火焰和烟囱的烟便能知道运行情况和可能出现的问题，也正是这个理儿。

传统的七大浪费（库存浪费、过度生产、过度加工、搬运、多余动作、等待、返工）囊括了生产过程和管理流程产生的浪费，但遗漏了人的智慧。Kaizen正是将人的智慧作为重要资源加以发掘的有效工具。华润集团有超过40万员工，哪怕每个人每月想出并实施一件微小改善，一年累计下来就是500万件，这是多么巨大的智力资源宝库！Kaizen活动在推行过程中，将管理重心下沉，通过激发各层级员工积极思考本职工作，将人的智慧转化为企业的价值，真正做到了“以人为本”。

进一步而言，Kaizen的持续运行和反复迭代，理论上将使组织达到“帕累托最优” ——资源分配的一种理想状态。机器人开发的分布式控制方法告诉我们：管理和解决任何一种复杂性系统的诀窍是，先做简单的事，待准确无误后再添加新的活动层级，并继续使之准确无误地工作，重复以上步骤并无限类推。这与Kaizen的工作方式多么相似！Kaizen亦要求员工不断思考和优化本职工作，将自身的一部分工作做到最优，不互相挑毛病，将每一个单层级动作做到准确与优化，再反复迭代。整个过程的结果将在既定约束条件，即外部环境、战略、制度、流程、人员、资源配置等条件下，进行“帕累托改进”，理论上也将逐步趋近于“帕累托最优”。

上述种种或许可使人一窥Kaizen的益处，但尚且无法尽述其所蕴含的巨大魅力。因为精益管理并不是僵化的、固定不变的现成工具或方法，而是企业在一定基础上，不断创新和持续改善的过程。华润与世界标杆企业相比，管理提升的空间依然很大，不断进步、追求卓越的道路将会很长，Kaizen正是推动组织不断改进的一项重要方法。在我看来，Kaizen并不是不着边际地发挥想象，而是一方面让最有发言权的一线员工实施，另一方面通过专业性和规章制度进行收敛与总结。只有以标准化的精益生产体系作为基础，将Kaizen关于消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等目标统一于专业性的大背景之下，才符合现代精益生产的精神，才符合现代企业的精神，才具有实质性的意义。