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华为的企业文化,并不像外界想象中那么神秘。正如任正非所说的,“华为是不谈成功的,我们只有成长”,更何况华为只有26年的发展历史。在这26年的历史中,华为的发展与企业的文化、核心价值观紧密相连。这长久以来的探索并非一帆风顺,华为也曾走过弯路、犯过错误,但华为注重文化的落地、传播的一致性,所以即使偶有瑕疵,依旧给外界留下了深刻印象。

1990年,华为主要给别人做代理,后来才开始自主开发小交换机。1993年,华为的08机研制成功,拥有了自己的知识产权。1995年,华为人从两本通讯书开始啃起,用人拉肩扛的方式,加班加点,搞出了GSM产品。1997年,华为的08机进入了俄罗斯市场。1999年,华为在印度班加罗尔设立了研发中心,使华为的软件开发也具备了一定实力。到2005年,华为在海外的销售额超过了国内,成长为一家国际化公司。

在成长轨迹之上的,是华为对企业文化的思考。可以说,华为成功的最大原因是由中西文化结合而成的,多元、包容、和谐的普世价值观。

核心价值观是企业的心脏,因为它会支撑你的制度、规范、流程、商业模式等,并对员工的行为产生很大的影响。有人说,核心价值观是企业的基石,是成功企业的文化基因,它不体现在文字里,而是在一代又一代员工的思想深处。华为15万人,可能14万9千人都说不清楚华为的文化到底是什么,但他们用行动上的高度一致体现了文化的导向。

华为现在是全球化运作,尽管在不同国度遵循着各自的法律以适应当地社会,但从整体层面上说,华为的核心价值观是不变的。

通过这几年的实践,华为在企业文化方面达成了高度共识。大家一致认为:企业可持续发展的关键是核心价值观被接班人认可、因循。这个观点最早大概是在1996年提出来的,任正非在当时说,未来的接班人不是某一个人,而是一个集体向另外一个集体过渡。他还说,核心价值观是对接班人的本质要求,且接班人要有自我批判的能力,这两点要结合起来。

那么,华为的核心价值观是什么?这些核心价值观是怎么形成的呢?

成就客户。华为人曾经有很浓重的技术情结,希望能在技术方面遥遥领先,为此,华为交了不少学费。后来达成的共识是:没有先进技术肯定不行,但只要领先对手半步即可,更重要是贴近客户需求。“以客户为中心,以奋斗者为本,通过长期艰苦奋斗有效的衔接起来”是成就客户的三个内涵,所以,在此基础上,华为优化了人力资源政策与管理制度。

艰苦奋斗。靠着艰苦奋斗,华为在创业阶段就站稳了脚跟,而在成长阶段,华为的成功慢慢从一个人的奋斗,变成了一个无私的领导层和一大群不服输的员工的奋斗。公司高层管理团队夜以继日地工作,保持着艰苦朴素的工作作风。华为认为,如果丧失了艰苦奋斗的作风,娇气、傲气就会蔓延,大公司病就会爆发,公司战略就很难实现。

自我批判。这是华为稍显独特的价值观,与社会上提倡的批评与自我批评不同,华为的自我批判是在企业实践中积累起来的。1995年底,号称华为战斗力很强的市场部在国内西部五省所有通信设备招标里一个标都没有中,震动了全公司。1996年元月,市场部的高管向公司作了一个特殊的汇报,他们交了两份报告。一份是辞职报告,把位置让出来,让更有能力、更有冲劲的人上;另一份是述职报告,总结1995年的失败,规划1996年,如果继续在这个位置上,怎么将团队带向成功。当年能上能下的领头人是市场部负责人孙亚芳(现任华为董事长),这就是华为的自我批判。从2001年到2010年间,华为又组织策划了很多次自我批判的大型活动,自我批判的作风已经传播到整个华为。

开放进取。开放进取是为了更好地创新。在华为,一是要有创新的心态;二是要开门创新,围绕客户需求创新;三是要善于结合人类发展的成果创新。

至诚守信。现在华为也面临一个所有国际大公司都会面临的问题,就是员工怎么样对公司诚信。华为建立了一个点、线、场的体系,包括通过审计、稽查,建立威慑,主要防止干部和员工犯错误。

团队合作。团结合作是华为的传统。华为现在面临一个新挑战:公司的组织有垂直化的趋势,但从客户需求到价值创造,又必须是横向打通的。这中间有很多流程都容易与传统的部门职责形成一些冲突,导致模糊地带的出现,所以,华为现在提倡团队合作,让企业文化起到填补流程空隙的作用。

在业务全球化的过程中,人才是很重要的因素。华为原来以为有着丰富的产业经验和其他积累的高端人才到了公司可以直接发挥作用。后来,又一度反思,认为这些人不能直接就用。最后才发现不是高端人才不行,而是对全球化人才的定义首先要清晰。全球化人才要认同华为的核心价值观,不认同就难以共赢。

这就涉及到价值观能否一致性传播的问题。现在,公司普遍面临全球化、多元化和多样化的环境,要把文化真正地传播到人心,要从三个层面用力:

一是通过教育和传播,让文化听得到。这主要是进行科学的评价。华为强调全面的绩效,就是不只看报表的数字,还要看履职的情况,以及为客户创造价值过程中的贡献。同时,还要看员工的相对贡献,能者多得,并要求员工反省自身。

二要通过树标杆,促进员工建立自己的愿景,让文化看得见。华为一直以来都提倡关爱员工生活,生活协调委员会推动大家参与健康有益的活动,公司还建立了一套情绪压力测评的方法,让员工知晓自己的压力指数,并适当减压。

三要通过实实在在的激励,让员工真正感受到这套文化最后落到他的身上,让文化摸得着。激励,尤其是物质激励应该让员工感到与企业文化的导向是完全一致的。今年10月,华为的干部大会提出,要丰富激励手段,加强非物质激励,同时平衡短期激励和长期激励。到了当前阶段,打破平衡,拉开差距是华为需要考虑的事情。

最后,用任正非先生经常提到的一句话作为结语:不管是什么行业,资源最终都会枯竭,只有企业的文化生生不息。

【注:本文题材来自 “走进华为”专题分享。请作者或版权所有者联系《华润》杂志,以便给付稿酬。】



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只有文化生生不息