2013年10月2日, 英国伦敦，华润创业和全球第三大零售企业Tesco集团签署合资协议。同一时间，中国上海，华润万家主要管理团队与Tesco中国约50位中高层人士举杯结盟，踏上了双方融合的旅程。
历史记录并定格了这一幕，华润万家以中国零售业迄今最大的一次并购重返上海——这一中国零售市场的高地，并一举跻身上海市场前三甲。滔滔黄浦江，千帆过尽，曾亲历中国封闭、开放的几度轮回，也见证无数商贾巨子的起起落落；而今，从香港起步的华润零售业务，砥砺前行30年，在这里开启了与国际接轨的新起点。
变革
经过20年的高速发展，中国快消品零售业不论是经营核心技术还是供应链的演变，都走到了全球化的关键时期。
华润万家经过30年的发展，迈进千亿门槛，成为中国本土最大的连锁超市，同时也站在了时代的风口浪尖，更能直观感受外部环境发生的深刻变化：在宏观经济放缓的新常态下，消费增长乏力、劳动成本攀升、门店租金大涨，同时网络渠道崛起，传统市场受到冲击。
如何突破华润零售业务的战略瓶颈，实现国际化、走出去？如何获得持久生存能力？变革转型的需要变得更加急迫。
正如英国文豪狄更斯在《双城记》开篇所著："这是最好的时代，这是最坏的时代。"幸运的是，我们找寻到了"全球经验与本土智慧结合"的变革捷径。
合资
为什么选择与Tesco合资？因为它是有着百年历史的世界级一流零售企业，掌握着先进零售业的核心技术，积淀了深厚的管理经验。将Tesco的优势吸纳运用到华润万家体系，能够迅速弥补华润万家零售核心能力的短板，提升在中国市场的竞争能力。
此次合作也是市场互补实现区域领先的需要。Tesco在中国市场的布局遍布东北、华北、华东和华南市场，其地域分布与华润万家形成有效互补，对巩固相关区域市场地位、填补重要城市发展劣势具有重要价值。实现区域和全国营运的良好平衡会为我们激发许多机会，比如，更好的采购能力，高效的供应链。同时Tesco在中国的5家配送中心和在东南沿海较高的供应链层级有利于弥补华润万家发展的相应短板。
Tesco还有很多最优品项。通过合作，这些品项也能为我们带来巨大的销售机会。如目前万家借鉴Tesco GFS全球资源优势和最佳实践，结合规模效应整合进程，以生鲜果品作为切入点，全面对接上了Tesco海外sourcing源头优势，落地应变到中国本土市场，在季节订单满足、到岸价格以及品质稳定上都非常有竞争力。除了共享规模效益，在技术能力转化方面，Tesco还有很多地方值得我们深层次地进一步挖掘。
合资后，对于提升团队专业能力和国际化视野也甚有助益。Tesco全球供应链体系能帮助华润万家实现国际化、走出去的战略；强大的IT系统和客户分析能力可加速我们从经营渠道向经营商品、经营客户转变；Tesco的CRM、自有品牌和电子商务等零售业核心技术领域已经走在全球前列，这对在此方面急需建立和提高的华润万家无疑具有极大价值。同时其在全球和中国市场的零售业专业团队以及先进的零售业经营管理理念也将有利于华润万家长远发展，并拓宽团队的国际视野。
另外，作为百年企业，Tesco所积淀及传承的丰厚零售业经营管理文化底蕴对万家也有重要的借鉴意义。其组织系统化能力方面的优势也将有助于华润万家在相关能力方面的提升。
而Tesco在华缺少的本土化经验与千亿销售规模却正是华润万家所长。与Tesco合资，最让人兴奋的，就是全球经验与本土智慧结合的巨大潜力。如果我们发挥双方的最佳优势，新的合资公司将成为中国最大和最强的零售商。
融合
是的，要完成这些举措极不容易：从2013年8月8日签署合资备忘录起，我们14个小组，近200位同事，在277个日日夜夜经历了1500次会议，632位人员访谈，120家门店巡访，350万公里飞行里程……
2014年5月28日，华润创业与Tesco合资获得政府批准，Tesco以中国134个门店及19个购物商场和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权，华润创业控股80%。合资公司正式成立。
然而，股权合资仅仅是合作的入场券，实现双方融合、进而推动华润万家转型才是合作的目的。为此，我们在内部启动了"长征"项目。因为融合之路的真正挑战才开始，我们以此命名，希望大家对融合路上的艰巨有足够的心理准备。
合资公司成立半年后，2014年11月1日零时，长征迈出了实质性一步——华润万家华南大区103家门店与乐购15家门店首先开始销售系统切换，双方门店实现了商品、采购、库存、财务等方面的对接。此后，乐购在华北的门店也于12月1日完成系统切换，实现了与华润万家华北区的对接。半年来，华润万家与Tesco的融合已经从商品以及供应链层面延伸到组织、系统。截至目前，Tesco自有品牌已进入华润万家所有门店，增加761种单品；后者自有品牌也进入了前者门店，增加750种单品。华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者的供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系，获得远超之前的订单。
长征
这些都仅仅是万里长征的第一步。"长征"项目预计3年完成，难度大、涉及部门多，我们要以包容和开放的心态接纳新团队，达成全球智慧与本土经验的结合。更需要我们以"红军不怕远征难，万水千山只等闲"的信念，以一路逢山开路，遇水架桥的决心，为华润万家在中国零售快消品领域取得市场领先地位付出努力。
因为我们知道，融合是一个管理理念的变革，会带来工作方式及业务流程的转变，是管理再创新的过程。融合彼此的优势与人才资源，达成全球经验与本土智慧的完美结合，最终才能打造出具有行业领先竞争力的优秀零售企业。所以从这一角度看，合资的完成仅仅是更具挑战和充满机会的融合旅程的开始，对经历了30年发展的华润零售业务来讲，我们需要的是"而今迈步从头越"！
历史待我们书写。我想借用70年前，二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役（盟军从战略防御转为战略反攻的决战）时的演讲金句来与我们所有的华润同事分享："Now this is not the end. It is not even the beginning of the end."有趣的是，同一时间的罗斯福也在演讲中说到："现在还不是狂欢的时候，我们现在没有时间干别的事，只有为了胜利而战斗，而工作！"
历史记录并定格了这一幕，华润万家以中国零售业迄今最大的一次并购重返上海——这一中国零售市场的高地，并一举跻身上海市场前三甲。滔滔黄浦江，千帆过尽，曾亲历中国封闭、开放的几度轮回，也见证无数商贾巨子的起起落落；而今，从香港起步的华润零售业务，砥砺前行30年，在这里开启了与国际接轨的新起点。
变革
经过20年的高速发展，中国快消品零售业不论是经营核心技术还是供应链的演变，都走到了全球化的关键时期。
华润万家经过30年的发展，迈进千亿门槛，成为中国本土最大的连锁超市，同时也站在了时代的风口浪尖，更能直观感受外部环境发生的深刻变化：在宏观经济放缓的新常态下，消费增长乏力、劳动成本攀升、门店租金大涨，同时网络渠道崛起，传统市场受到冲击。
如何突破华润零售业务的战略瓶颈，实现国际化、走出去？如何获得持久生存能力？变革转型的需要变得更加急迫。
正如英国文豪狄更斯在《双城记》开篇所著："这是最好的时代，这是最坏的时代。"幸运的是，我们找寻到了"全球经验与本土智慧结合"的变革捷径。
合资
为什么选择与Tesco合资？因为它是有着百年历史的世界级一流零售企业，掌握着先进零售业的核心技术，积淀了深厚的管理经验。将Tesco的优势吸纳运用到华润万家体系，能够迅速弥补华润万家零售核心能力的短板，提升在中国市场的竞争能力。
此次合作也是市场互补实现区域领先的需要。Tesco在中国市场的布局遍布东北、华北、华东和华南市场，其地域分布与华润万家形成有效互补，对巩固相关区域市场地位、填补重要城市发展劣势具有重要价值。实现区域和全国营运的良好平衡会为我们激发许多机会，比如，更好的采购能力，高效的供应链。同时Tesco在中国的5家配送中心和在东南沿海较高的供应链层级有利于弥补华润万家发展的相应短板。
Tesco还有很多最优品项。通过合作，这些品项也能为我们带来巨大的销售机会。如目前万家借鉴Tesco GFS全球资源优势和最佳实践，结合规模效应整合进程，以生鲜果品作为切入点，全面对接上了Tesco海外sourcing源头优势，落地应变到中国本土市场，在季节订单满足、到岸价格以及品质稳定上都非常有竞争力。除了共享规模效益，在技术能力转化方面，Tesco还有很多地方值得我们深层次地进一步挖掘。
合资后，对于提升团队专业能力和国际化视野也甚有助益。Tesco全球供应链体系能帮助华润万家实现国际化、走出去的战略；强大的IT系统和客户分析能力可加速我们从经营渠道向经营商品、经营客户转变；Tesco的CRM、自有品牌和电子商务等零售业核心技术领域已经走在全球前列，这对在此方面急需建立和提高的华润万家无疑具有极大价值。同时其在全球和中国市场的零售业专业团队以及先进的零售业经营管理理念也将有利于华润万家长远发展，并拓宽团队的国际视野。
另外，作为百年企业，Tesco所积淀及传承的丰厚零售业经营管理文化底蕴对万家也有重要的借鉴意义。其组织系统化能力方面的优势也将有助于华润万家在相关能力方面的提升。
而Tesco在华缺少的本土化经验与千亿销售规模却正是华润万家所长。与Tesco合资，最让人兴奋的，就是全球经验与本土智慧结合的巨大潜力。如果我们发挥双方的最佳优势，新的合资公司将成为中国最大和最强的零售商。
融合
是的，要完成这些举措极不容易：从2013年8月8日签署合资备忘录起，我们14个小组，近200位同事，在277个日日夜夜经历了1500次会议，632位人员访谈，120家门店巡访，350万公里飞行里程……
2014年5月28日，华润创业与Tesco合资获得政府批准，Tesco以中国134个门店及19个购物商场和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权，华润创业控股80%。合资公司正式成立。
然而，股权合资仅仅是合作的入场券，实现双方融合、进而推动华润万家转型才是合作的目的。为此，我们在内部启动了"长征"项目。因为融合之路的真正挑战才开始，我们以此命名，希望大家对融合路上的艰巨有足够的心理准备。
合资公司成立半年后，2014年11月1日零时，长征迈出了实质性一步——华润万家华南大区103家门店与乐购15家门店首先开始销售系统切换，双方门店实现了商品、采购、库存、财务等方面的对接。此后，乐购在华北的门店也于12月1日完成系统切换，实现了与华润万家华北区的对接。半年来，华润万家与Tesco的融合已经从商品以及供应链层面延伸到组织、系统。截至目前，Tesco自有品牌已进入华润万家所有门店，增加761种单品；后者自有品牌也进入了前者门店，增加750种单品。华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者的供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系，获得远超之前的订单。
长征
这些都仅仅是万里长征的第一步。"长征"项目预计3年完成，难度大、涉及部门多，我们要以包容和开放的心态接纳新团队，达成全球智慧与本土经验的结合。更需要我们以"红军不怕远征难，万水千山只等闲"的信念，以一路逢山开路，遇水架桥的决心，为华润万家在中国零售快消品领域取得市场领先地位付出努力。
因为我们知道，融合是一个管理理念的变革，会带来工作方式及业务流程的转变，是管理再创新的过程。融合彼此的优势与人才资源，达成全球经验与本土智慧的完美结合，最终才能打造出具有行业领先竞争力的优秀零售企业。所以从这一角度看，合资的完成仅仅是更具挑战和充满机会的融合旅程的开始，对经历了30年发展的华润零售业务来讲，我们需要的是"而今迈步从头越"！
历史待我们书写。我想借用70年前，二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役（盟军从战略防御转为战略反攻的决战）时的演讲金句来与我们所有的华润同事分享："Now this is not the end. It is not even the beginning of the end."有趣的是，同一时间的罗斯福也在演讲中说到："现在还不是狂欢的时候，我们现在没有时间干别的事，只有为了胜利而战斗，而工作！"
【华润创业首席执行官兼华润万家首席执行官 洪杰执笔】