“一带一路”是对古代丝绸之路精神的传承发扬，也是有着巨大现实需求的国际化合作构想，为亚洲新未来甚至世界新秩序铺就了蓝图，也为这张蓝图上的企业进一步打开了“走出去”的潜在空间。华润在“一带一路”的大棋局中如何落子，在“走出去”的华润梦里如何找到新高度？华润的经理人已开始上下求索跨出国门之路。

陈鹰

集团首席战略官兼任集团战略管理部总监。自1993年加入华润集团后，历任华润营造（控股）有限公司执行董事，华润置地(北京)股份有限公司董事总经理，并担任华润创业、华润电力等上市公司董事。

华润“走出去”需要两方面的重要准备：即战略准备和团队准备。战略准备，指的是在集团的主持下，厘清SBU对“走出去”的战略思考，初步清晰各个SBU的国际化目标，形成对相关国际市场的持续跟踪和研究。比如，对于经营困难的SBU，国际化应缓行，还是凭借标准化的技术和资金支持移向海外？对于国内机会大好的SBU，期内是否更需要“引进来”？对于适宜走出去、甚至已在看项目的SBU，是看到交易就上，还是在对国际形势与资产价格的联动关系有更敏锐的把握之后，力争在最好的时机低价拿到好的项目和资产？对这些关键问题的思考和解答，要渗透到国际化战略的设定和研究中去。

团队准备，指的是在较清晰的战略目标指导下，一方面培养、吸纳适合的自有团队，另一方面设立为海外投资决策服务的专家咨询委员会。两方面的人才储备都必须服务于清晰的海外战略，使我们的海外征途少走弯路歧路，胜多败少。比如，直接投资（FDI）项目要有能外派的高管和技术核心；在并购、参股型项目中，需要能带来项目资源或协助项目运营的当地人才；进入文化、制度差别较大的地区，则需要能够辨析当地投资机会和规避风险的专才。

国际化是一个系统工程，除了战略和人才，还需要财务、审计、IT系统、宏观研究、组织和文化的无缝对接。尤其在风险管控方面，建议对海外直接投资、并购、参股的项目形成完备的before-audit和after-audit制度，定期跟踪规模以上的项目，关注整合进程与预期的吻合度，及时跟进和调整。要把握好“走出去”的历史潮流，我们必须边走边想，研究机遇的同时亦寻求机遇，创新开拓“两个市场两个资源”，保证华润的国际化战略成功实施。

刘萍

华润电力控股有限公司高级副总裁兼火电事业部总经理。

随着国家能源政策日趋严格、火电市场逐步饱和，作为传统的火电行业，在国内生存与发展的空间逐步收窄，在当前国家宏观经济步入新常态和国家“一带一路”战略实施的新形势下，积极探索火电业务发展与“一带一路”的契合点，抢占先机，通过“走出去”发掘电力发展“蓝海”，成为火电行业亟待破解的时代课题。从战略层面看，我们要在深入调研和充分论证的基础上，做好海外业务战略规划和顶层设计，制定战略引导下的行动计划，并分步骤、积极稳妥实施，防范海外投资风险。从策略层面看，我们要坚持分步实施，采取积极稳健的进入策略，由策略性进入到真正的“走出去”。一是发挥火电东北工程公司海外运维项目的纽带作用，与海外电厂积极探讨更具高附加值的火电技术、运营管理方面的项目合作；二是细分海外市场，采取差异化策略。对于新兴市场，可先以轻资产的方式参与发电建设和运营，在积累一定能力后，再考虑联合相关企业共同投资电源项目。对于发达国家，应多关注具有新技术及具有销售交易等能力的中小型企业作为投资目标，为未来建立终端服务能力进行战略布局；三是借力电厂主要设备供应商等战略合作伙伴在海外的多年经验和客户关系，协同开展海外项目合作，实现借船出海。四是在各方面条件成熟后，在海外目标区域投资、建设和运营电厂，实现真正的“走出去”。

王昕
华润五丰有限公司助理总经理，2010年加入华润，曾任集团战略管理部高级项目经理。

在中国经济进入新常态之后，中国增长的主要驱动因素之一是消费升级。我们注意到三个方面的因素同时在起作用，推动着进口食品在中国的发展：一是国内消费者对食品安全、食品品质、多样性、时尚性等的追求，不断推动进口食品消费的快速增长；二是很多国外的优秀食品企业，坐拥好产品、好品牌，研发、运营能力强，但本地市场增长缓慢。这些企业被中国市场的规模和增长所强烈吸引，希望尽快开发这个市场；三是中国政府正在实施多个举措，鼓励中国企业走出去，引进来。国家的政策鼓励、巨大的市场需求，创造了良好的机遇。五丰可以借助国际分销中心平台，打造国内需求和国外产品之间的有效通路，积极把进口食品的分销业务做起来，同时，筛选出好的国外食品公司，进行投资，以分享增长带来的回报，并学习其核心能力，成为企业未来发展的恒久动力。五丰今年在集团的指导下，由华创引领，已经在开展海外考察，对多个企业进行了首轮接触，初步了解其产品、业务、战略、团队等，并了解其产品相关品类在中国的销售情况，分析市场潜力。接下来我们将把关注点落到清晰战略、将各项工作做实上来，在好产品引进和投资上实现创新。

李保军

华润水泥控股有限公司助理总裁兼首席战略官。2002年加入华润集团，曾任集团战略管理部助理总经理，在战略业务分析及战略发展方面拥有逾十年经验。

华润水泥未来要探索海外发展，面临两个问题。第一个问题是，“往哪走？”我们的初步思考是按照“一带一路”国家战略谋划全球业务布局。首先，“一带一路”沿线国家的基础设施建设将带来大量的水泥需求，市场空间大，机会多；其次，随着“一带一路”战略在国家层面的推进，沿线国家的营商环境将大幅优化；再次，将有一批中国企业走出去，企业间相互协作，可有效降低投资成本及风险。我们将坚持“3+2”战略（资源掌控、资源转化、资源分销 + 系统成本最低、区域市场领先），对接资源与市场，期望在未来五到十年，逐步形成环印度洋、具备高效协同能力的全球战略布局。第二个问题，“怎么走？”我们设想了三种方式。一是绿地自建，在合适的目标国依靠自身专业能力主动挖掘项目机会，寻找适当的合作伙伴，主导项目投资、建设、运营全过程，积累海外经验；二是海外并购，以求整合优质水泥资产，迅速取得区域市场领先优势；三是借船出海，与有合作关系或潜在合作关系的国际水泥巨头（如海德堡等）合作，学习海外发展经验，规避风险。三种方式可齐头并进，但无论以哪种方式走出去，国际化营运能力的打造和准备必须超前谋划。目前我们已启动海外人才培养，未来，在海外发展的过程中，我们希望能够和华润兄弟企业相互协同，抱团出海，共同开创华润集团海外发展的新局面！

程胜

华润金融控股有限公司助理总经理。1992年加入华润, 曾在华润创业、华润励致及华润集团总部工作, 历任华润集团财务部助理总经理、副总经理，华润银行董秘等职。

中国经济进入新常态，基于顶层设计的“一带一路”战略对于稳增长、调结构，实现我国与周边国家优势互补具有重要意义。“一带一路”未来10年预计新增投资将超20万亿美元，正如傅董指出的，紧紧围绕这一战略，及时捕捉发展机遇，将为华润未来发展注入新的强大动力。从“一带一路”具体实施来看，主要是依靠资本输出，丝路基金和亚投行等正是资本输出的载体。华润金融作为具有强大产业背景的华润集团的金融平台，通过将资本与实业紧密结合的私募股权基金/产业投资基金参与“一带一路”建设，优势可谓得天独厚，这也是践行5M、守正出新的良好契机。具体来说，针对“一带一路”沿线基础设施、资源能源、生态农业等产业，华润金融可携手华润电力、水泥、置地、五丰等发起专项私募股权基金，充分发挥华润市场化、专业化基金管理以及具体产业的独特优势，充分撬动第三方资本，独立或与丝路基金等采取共同投资（Co-Invest）,或与政府机构采用PPP(Public-Private-Partnership)合作方式进行股权投资，在“走出去”的过程中控制风险，合理估值，追求市场化收益，并可通过股权投资带动债权融资，实现金融业务整体创新发展。