“一带一路”现如今广受国内外关注，而傅董针对华润现状提出的“走出去”和“5M”战略，又与其某些方面不谋而合，这对集团整体业务构架和SBU业务部署提出了新要求。

华创于1992年在香港上市，20多年来凭借市场化运作在内地消费品零售业里遥遥领先，并在国际合作方面积累了许多经验。借力“一带一路”，对华创而言不仅仅是挑战，也是一次机遇，为能更好地与“一带一路”相结合，工作初期我们需要明确几个核心要点。

首先是我们的基本战略。由于中美类超级大国的零售消费品业务基本都是“本土+海外”的双核均衡结构，所以“走出去”和“引进来”短中期内都符合中国消费升级市场的特质和华创的基本渠道优势。华创的业务特质决定了其国际化不会是项目推动，而是长时间累积诸如品牌、技术、渠道、贸易、人才等核心要素，所以长期规划、持续投入、先易后难、局部试水对华创而言尤为重要。从众多亚洲消费品零售企业的经验可得知，从本土到海外拓展及跨国业务，从逐步国际化到终极全球化是一个漫长的过程，但“十三五”有可能是华创推进跨国海外业务的契机，结合华创二十多年的国际合作经验、其他企业在国际化道路上的探索与“十三五”带来的庞大的内地市场与海外供应链需求，华创也许能走得更快。

在“一带一路”战略的国家色彩和地缘政经复杂度下，华创应如何遵循消费品零售业务特质，如何确保长期可持续利益？我认为市场化和多赢度这两个原则很重要。所谓的市场化，是指华创应注意政府和市场的双轮驱动，尽量按市场原则甚至国际规则办事、用人、运营、决策；而多赢度，是指积极但有节奏，互联互动优先（贸易、合作、参股、投资），我的建议是抱团出海和利用杠杆资本（股权多元、基金化、联盟、海外上市等），最终实现资源和市场的全面战略控制目的。这两点不仅是保障长期可持续利益的原则，更是华创国际化业务探索的基础价值。

“一带一路”各个市场禀赋不一，基于长期发展要求，华创国际化要如何明确各类目标的优先等级？我认为有三个维度值得思考和逐步介入，其中资源和技术华创近期可以考虑，但市场经营类资源可能需要一定内外边界条件促成：

其一是大资源，即品牌资源或基础商品资源。华创可结合中国农产品的数量或质量以及安全等级缺乏带来的实际需求投资并控制部分商品和产地资源，以确保供应链战略安全，蛋白（肉/奶）及相关制品和高端水是当下的热门目标，内地市场一些领先企业已经开始扩大海外投资以确保其领先优势了。这其中，还要注意细分利基品牌且要高端细分，特色长周期增长品类（高端巧克力糖果/咖啡）以及生活方式驱动型新品牌可以考虑投资并购。

其二是大市场，即大市场控制和国际经营能力。欧洲及亚洲的某些关键战略市场是考量国际企业运营能力和全球影响力的关键，这对提升华润持续领先经营能力和企业品牌有着关键作用，华创可考虑逐步进取：“战略持股-跨国联合-全球整合”。近年东风对雪铁龙投资，双汇对斯密福肉食收购，华为对西欧市场占领，三得利收购美国金边，巴西AB吞并比利时/美国百威都是很好的案例，华创可以联手现有合作伙伴或潜在国家主权基金。

其三是大未来，即知识产权、技术领先、服务创新能力。“一带一路”部分市场的知识密集型产业以及技术功能导向性消费品和服务创新能力都是值得华创优先关注的，无论是大数据商业应用技术（大数据应用）还是商业创新类企业（高端零售服务等），亦或是健康产业（有机农业/健康食品等），都是华创的潜在目标。

国际化征途对华创而言是新事物，华创应该如何走，才能更好地加速转型、高效增长、活化机制、事半功倍？我认为可以归纳为“三个结合”。一是与战略转型相结合，确定国际化业务与“十三五”及中长期战略的关系，从而对现有华创业务组合进行梳理和策略调整，通过国际化完成华创业务组合的升级和变革；二是与业务投资创新 相结合，国际业务的开拓方式可以从过去坚持内地业务控股运营模式到海外业务以合作联盟杠杆为主模式（股权多元/杠杆当地伙伴/投资基金/混合体制/海外业务单独上市/倒逼机制等），并可以适度规避风险及合理配置华润系资源；三是与人才组织发展结合，强调专业，确保国际化人才的合理组织和有效管理，因为零售消费品国际化对投资、法律、运营等各级人才的市场化和本土化要求相比工程基建类要更高。

“一带一路”的国家战略方向某种程度而言为华创的国际化探索创建了一个有利的外部环境和历史契机，华创可以在“十三五”期间积极调整自身战略，不断构建相关能力，从而在国际化进程中迈出坚实的一步。