记得英国众多企业被美国“大牌”超越时，美国总统罗斯福在1910年写过这样一段话:“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔闹钟的闹铃中醒来，用吉利的刀片刮胡子，用凡士林发型水打理头发，穿上箭牌的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片，搭配加州无花果，再来上一杯麦斯威尔咖啡，然后搭乘西屋有轨电车到办公室，坐奥的斯电梯进到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌钢笔和爱迪生电灯泡的灯光。”那么想象一下，中国的企业品牌若干年后，在美国报刊杂志广告上，会不会出现一段这样的文字：一个典型的美国人，早上起来打开TCL的电视，观看中央电视台九套的英语新闻，用霸王洗发水护理头发，穿着三枪内衣、七匹狼的衬衫，到楼下用格兰仕面包机烤好利来面包，吃南方黑芝麻糊，然后开着比亚迪去上班，一整天都用联想的笔记本电脑，办公室装的是海尔空调，喝的是娃哈哈。
如今，不仅是塑造品牌，中国经济增长的新动力已着眼海外，几家国内知名企业也早已“走出去”，他们的海外投资路径，又会给将来和正在“走出去”的企业带来哪些启发？
华为：跨境整合是一项高风险工作
“经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们的员工会像韩国人卖掉金首饰救国一样，给我们行驶的航船集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？”华为总裁任正非在最近的一篇文章《一江春水向东流》中发出一连串的疑问。国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。
华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。而当年华为决定国际化的最初原因，是为了活下去。
1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。
走出去的第二阶段是“国际化”。任正非曾经表示，在全球电信投资里，大约30%在北美，30%在欧洲，面对巨大的市场，如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标，那就是投资的浪费、机会的浪费。
通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据介绍，虽然华为的三大竞争对手爱立信、西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。
为了推进国际化进程，华为在内部通过“薪酬考核和提拔向海外员工倾斜”的政策，保证海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为也以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。
对很多公司来说，国际化的一个重要标志就是并购。华为特别重视业务的跨境整合，但到目前为止，只做了一些小规模的收购，因为这对所有企业来说是一项高风险的工作。
TCL:曾经太乐观
提及中国企业海外并购，作为家电第一波出海者，李东生这个名字是绕不过去的。而此时他的底气已与10年前有天壤之别，2003年，TCL进行跨国并购之前，销售额是280亿元，如今10年过去，销售额达到1000亿元，增长了将近3倍。
在他的职业生涯中，2004年无疑是最为浓墨重彩的一年。当年1月，中国高层访法，TCL收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业，引发业内轰动，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。
在收购汤姆逊的签约仪式上，当时的法国电讯董事长牵线，将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生，并问他“看看你有没有兴趣把他们也买了”。“谈了3个月就签了。”李东生回忆道。然而，TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿元，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。
“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快。”李东生表示，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有五六年才能取代CRT。
然而事情的发展出乎意料。2005年，欧洲市场快速转向平板，当年下半年问题暴露出来，2006年LCD已经占去欧洲市场约七八成份额。
“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”2005年5月，TCL通讯通过资本重组实现全资控股TA，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。
国际化的步子曾经几乎扼住TCL扩张的咽喉，但10年过去，目前海外市场已经良性运转。
对于正在走出去的中国企业，李东生交过的巨额学费显然极具参考价值。他表示：“首先，对于跨国并购，每一个企业要根据自身的发展战略和能力来作出分析和判断，战略上要想明白，这个事情是不是你应该做的，你是不是能够做。其次要坚韧，国际化不可能一蹴而就，一开始我自己把这个事情想得很容易，如果我知道那么艰难，当时的准备会更加充分一些，会采用更加安全的方式。”
10年以来，中国企业走出国门的步伐越来越大。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。对比社科院发布的一个数据：2013年中国企业跨国并购实际交易总额为502亿美元，那么与10年前相比，增幅已高达617%。
在即将跨入对外直接投资元年之时，应冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势，在认识到所取得成绩的同时，更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。对于中国企业而言，不仅要做好“走出去”的心理准备，更要扎实做好各项工作准备。
【本文选自《商周刊》，未能与作者取得联系，请作者及时与本刊联系，即付稿酬。】