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不知不觉中,华润医疗已成为中国最大的医疗健康服务集团,旗下拥有24家医院,合计开放床位数逾7000张。如何继续抢占优质的市场资源,如何对现有资源进行清晰定位,如何搭建医院产品线和品牌架构,如何针对不同资源类型形成可复制的管理模式?继“昆儿”成为华润医疗公立医院改制的样本后,华润医疗再次拿出了企业医院改制和管理模式可复制的“徐矿”样本,这些成功的样本不仅对华润医疗具有战略上的意义,也强化了政府、社会及医院对华润参与中国医疗体制改革的信心和期许,或许能够成为华润医疗探索过程中孜孜以求的答案。

2012年7月华润电力将其下属企业医院徐州矿山医院交由华润医疗管理,华润医疗仅派出一名院长和有限的资源,尝试将三九脑科医院成功的管理模式复制到徐矿医院。仅两年时间,徐矿医院成功实现了扭亏为盈。

大举措诊疗医院积弊

华润医疗接管徐矿医院后,对医院状况进行了诊断。摆在面前的落后管理理念、运行机制和企业文化严重制约了医院的发展,整合要想成功,必须推动现代化和市场化的医院管理理念在徐矿医院落地。

随后,华润医疗将三九脑科医院“以价值创造为导向”的管理理念植入徐矿,在文化、制度、组织上推行了一系列举措,最终扭转了医院过去机关式的粗放管理,改变了员工“等靠拿”的思想观念,为医院的整合发展奠定下基础。

医院通过开展“爱院如家”、“正气不树,院运难昌”、“用心建设好我们的家园”系列主题讨论会,宣贯“以价值创造为导向”的管理理念,树立起徐矿医院的“感恩文化”。优化和建立了“奖励奉献、奖励贡献、奖励创新”与“罚懒人、罚连错、罚破坏”等一系列规章制度,并率先奖励和处理了一批员工。在组织设置上,通过合并和撤销将职能部门由12个压缩到了7个,精简中层干部8位,同时,调整绩效结构,将关键业务指标与绩效工资挂钩。

在这个过程中,单国心院长自己带头罚自己。“没想到,真的罚,而且领导居然带头罚自己!刚开始不适应,但慢慢地,我们从心里认同了,行为也就改变了。”一位主任佩服地说。管理理念由此被广泛认可,员工的思想也开始发生翻天覆地的变化。

四部曲提升医院价值

在医疗界,不少人坦言,二级医院多处于为了生存而挣扎的状态。徐矿医院掌握的软硬件资源同样地决定了其不具备与三级医院竞争的条件。

在这种外部市场和内部情况下,医院将自身定位为淮海地区为大众带来健康和希望的区域医疗中心,并从医院价值链上的关键价值驱动因素入手,迅速复制三九脑科的建设经验,通过调整学科架构发展特色学科、优化收入结构、提升服务质量、变革营销手段这“四部曲”对医院进行了一系列改革。

华润医疗对徐矿医院20多个临床及医学科室进行了重整,发掘原有学科优势,并分享三九脑科技术优势资源,最终形成了以脑科、妇产科、神经外科与核医学科为主的优势和特色学科。2013年,徐矿医院核医学科、神经学科、妇产科和骨科合计收入已占徐矿医院收入的49.3%。其中,核医学科在淮海地区形成了重要影响,收入同比增长113%。

同时,华润医疗着重对徐矿医院的收入结构进行了调整,顺应国家要求医疗机构降低药品收入的大势,合理用药,以较经济的花费解决病患问题。“省钱”写进了徐矿医院的企业文化,而“来徐矿医院治病花钱少”成为了当地百姓口口相传的口碑。2013年,徐矿医院接待患者人次大幅提升,病床使用效率达到105%。

医院还参考三九脑科管理模式设立了病人服务中心,在院前、院中和院后为病人提供24小时服务,跟踪病人情况,关切病人就诊感受,持续改进医疗服务,获得了众多患者的信任,提高了病人忠诚度。徐矿医院也成为了两区五县的定点报销机构和当地十四家单位体检定点医院。

三级医院“好女不愁嫁”,二级医院“好酒也怕巷子深”。徐矿医院还借鉴三九脑科的经验进行了自身的营销手段变革,对区域病源进行深入分析,通过学术营销和事件营销提高了医院特色专科的知名度。

在“感恩”和“爱院如家”文化的熏陶下,医院员工坚持勤俭持家,通过复制三九脑科医院采购招标模式、加强运营管理等方式严格控制成本。在药品、大中型机器设备和医疗耗材的招采上,至少进行三轮以上的二次议价。2013年以来,医院通过集中采购二次议价有效降低采购支出908万元。医院还在日常运营管理上对业务和流程进行分解,将每个环节标准化和精细化,从细节入手节能减耗,严格控制了管理费用。

整合后的徐矿医院吸引了众多优秀的人才。2013至2014年两年来,医院共引进人才122人,其中高级职称5人,中级职称7人,初级职称74人;外聘专家正高3人,副高3人。

2015年,徐矿医院提出了自己的中长期目标:用3至5年时间,将医院建设成为具有三级甲等医院综合实力,并在脑病、妇产、腹部外科、核医学等领域进入本地区前列的现代化、高效益企业医院。

傅董在华润医疗2015年商业计划会上谈到,华润医疗商业模式的塑造和对所有医院的管理,要以效率和有效性来衡量。

徐矿医院的扭亏为盈是三九脑科管理模式在徐矿医院复制的成功,反映出二三线城市中低端、管理体制不健全的医院在引入专业的医院管理机制后,具有很大的增长和回报空间,这在医院的并购和管理标准化、模块化上给了华润医疗极大的启迪。

2014年华润医疗成立了新的管理团队,对华润医疗的战略进行了反思和梳理,未来的发展方向更为明确。创业的路上任重道远,但已势不可挡。在国家医改政策支持下,社会资本快速进入医疗卫生领域,各医疗集团应运而生,在展开疯狂并购竞赛的同时,把并购后的资产整合管理好,提升医院竞争能力至关重要。谁能把优秀的医院管理模式复制成功,从而达到快速整合与规模效益,谁就会是这场医疗并购盛宴的最后赢家。

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搭建可复制的医院管理模式     路璐[华润医疗]