华创是一家有着20多年发展历史的消费品企业，在华润系上市公司中资历最老，也是华润距离消费者最近、融入大众生活最深入的业务板块之一，在集团有着特殊的历史地位和作用。历史上，华润曾经是一家贸易公司，在改革开放的大潮中，华润顺应时势，主动作为，逐渐转型为实业化、多元化企业，在这个过程中，华创作为集团资本运作的一个平台，为推动华润转型发展发挥了关键作用。今天，华润的大部分业务都在内地深耕细作，但香港的社会民生依然是我们的牵挂。八十年沧海横流，华润与香港始终唇齿相依、不离不弃，华创作为延续这份情感的重要纽带，为维护香港稳定、推动两地交流发挥了重要作用。未来，华润要走向海外，持续布局国际市场，华创作为集团在港支柱产业，还将借助自身的产业优势、地理优势、人才优势，为推动华润的全球化发展发挥积极作用。无论是在华润发展的历史进程中，还是着眼于未来的战略规划，华创对于集团来说都举足轻重，作用独特。
眼下，粤港澳大湾区发展如火如荼，在国家宏大的战略构想下，无论是集团，还是华创，都迎来了历史性的机遇。我们能否抓住机会，能否做好？既考验集团，也考验华创团队。去年开始，华创已经着手进行业务重塑，其实这也是集团在粤港澳大湾区的业务重塑。我们谈业务重塑，不能简单地理解就是业务本身，在业务重塑的背后，还要考虑组织建设的变革、管理能力的提升，以保障业务的成功落地。
前段时间，集团对华创开展了一次人事调整，实际上，也是华创管理重塑迈出的重要一步，既符合华创发展需要，也与国家对国有企业治理的要求相一致。华创内部人员构成较为多元，既有华润培养的经理人，他们在市场经济大潮中拼搏发展、脱颖而出，也有我们在香港当地招聘以及从海外引进的优秀人才，他们具有国际化视野、市场运作能力强。这些优秀经理人、优秀人才无论什么背景，不管来自哪里，只要有共同的价值理念、共同的奋斗目标，就能在这个海纳百川的组织里得到成长和发展。集团希望通过这次队伍调整，进一步聚合人才，优化华创组织结构，为深入推进华创转型升级奠定基础、提供保障、凝聚力量。围绕着华创重塑工作的开展，我也想借此机会，谈谈我们要重点关注的几个方面。
重塑董事会，提升决策力。第一个层面就是改组华创董事会。我到华润4年，发现华润内部对董事会治理结构的理解上下并不一致，也不够全面。由于华润目前体系内所有上市公司都是控股的，大家经常把董事会当成只是履行程序的机构。事实上，在现代公司治理结构中，董事会和经理层是一种制衡关系。制衡关系是什么意思呢？是不是董事会天天跟经理层打架，搞得什么事都做不成呢？肯定不是。董事会需要发挥的作用是把握好方向，审核经理团队提出的发展战略和计划，所以董事们应该是由具有良好从业经验、敏锐市场洞察力、卓越决策力的人士构成。上市公司还要设独立董事，代表公众股东来检视董事会的决策是否符合全体股东的利益，避免侵害小股东利益。而作为华润的大消费板块，华创董事会的调整，则应该充分考虑到各种能力经验的汇集，更加符合公司治理的要求。
华创做了多年消费品，积累了颇具影响力的品牌，而品牌最终体现的是一个企业的综合管理实力，这就需要我们建立完善的公司治理结构和机制。当经理人出现问题时，董事会要靠前发挥作用，而在经营团队经营得好的情况下，董事会可以适当后撤，主要发挥把关作用。因此，公司治理关系是一种动态制衡，董事会向前冲得太猛，优秀经理人能力发挥不出来，容易管死；董事会不发挥作用，变成了橡皮图章，会出现管理失效，甚至出现内部人控制的局面。华创董事会不能是橡皮图章，董事会成员应该是华润消费板块最有经验的一批人，能够为华创的重要战略和发展策略负责，有效把控发展过程，确保公司健康发展，最终实现华创在粤港澳大湾区的使命和目标。
重塑经营管理，提升管控力。通过这次人事调整，华创、雪花、怡宝、五丰的管理团队都加强了，团队可以更加关注自身业务和责任，发挥各自在消费品板块整体运营中的独特作用，实现有机协调和协同发展。雪花，在过去一年多，从华创整体中剥离，突出了啤酒的市场地位，后续团队的调整，向市场展示出了良好的公司经营能力；无论是业务发展思路，还是结构优化策略，以及变革实施过程中不断提高的运营效率，都反映出调整后公司的治理符合预期、好于预期。集团当时做出剥离的决定后，华创积极配合，展示出了华创团队的专业素养，既实现了集团的目标，也为所有投资人创造了价值。怡宝，与日本麒麟合资后，规模从小到大，已位居中国瓶装水第二位，形成了良好的市场品牌，显示出了团队的执行力，日资的股东优势也有所发挥。尽管未来有挑战，但合作方式比较健康，股东能配合公司的发展，董事会也在主动发挥作用，整体发展呈良性趋势。五丰，作为一个60年的老品牌，总体产品质量获得了市场认可，但是如何能保持五丰积淀数十年的优良品质，抵制有害企业声誉的不良行为，管理团队需要常抓不懈。
华创在过去一年组织重塑过程中还存在一些不顺畅的地方。我希望新的管理团队到位之后，要对前阶段工作进行重新审视，扬长避短，充分发挥各自在渠道管理、运营策划、生产管理、品牌营销方面的专长和优势，共同促进华创的业绩提升，使华创在现代公司治理结构下实现管理职责、管理权限、决策流程、决策责任的完整、合理、有效。
重塑业务，提升竞争力。随着中国新生消费群体和富裕人群的增加，消费升级愈发凸显，中国已经从过去的世界工厂变为世界市场，消费结构重新构建，消费层次将更加细分，在新技术的引领下，旧商业模式逐渐衰退，新商业模式如雨后春笋般兴起。面对潜力巨大的发展空间、日趋复杂多变的竞争格局，华创需要重新审视业务组合、细分市场、产品开发等一系列工作，依托集团的战略纲领和业务发展需求，在外部资源和自身资源相匹配的基础上，把业务板块进行归类梳理、重新整合定位，建立更具优势的业务价值链，使之更契合华创今天的整体定位和功能。目前来看，雪花、怡宝的发展思路较为清晰，也已形成了自身的竞争优势。五丰仍在摸索转型中，尚未形成具有核心竞争力的业务模式，挑战比较大，这几年五丰尝试在全球范围内利用基金的思路投资好产品，下一步如何推广到中国市场，需要深入思考和探索。华创还有很多正在培育中的业务，比如太平洋咖啡、物流和物业。如何发展好这些业务，依靠组织的力量去推动变革，既能集聚华创整体优势，又能形成各个业务的自身竞争力，我希望华创的新团队能制定出契合实际的整体发展策略，使这个老牌企业焕发新生。
消费品行业是管理密集型行业，管理环节多，管理难度大，要实现我们的商业目标确实有很多困难和挑战，所以管理团队的建设，尤其是核心团队的建设、改善、提升和强化，始终应该是管理的重点，我们要基于战略规划、业务重塑、企业转型的实际需求，持续优化团队结构，改善组织建设，促进管理有效、运营有效、服务有效、竞争有效，以满足未来华创业务发展对组织能力、管理能力提出的更高要求，让每个团队成员在各自岗位上能施展所长，形成合力，实现个人和企业价值的最大化。
华创作为一家从香港起源的消费品龙头企业，寄托着很多老一代香港人的家国情结，也饱含华润员工心系百姓民生的脉脉深情，历经数十年的岁月征程，今天的华创又站在了新的起点上。在一个快速变化迭代的新时期，谁能顺应时代，紧抓时代脉搏，谁就有机会站上巅峰，谁和时代的步伐、变化的节奏脱节，谁就会被时代遗弃，被社会大众抛弃。各位同事，新时代的使命召唤着我们，宏伟的奋斗目标激励着我们，我相信华创的管理团队拥有对事业的dedication（奉献）和profession（专业），能够把握当下、立足长远，勇挑重担、迎难而上，带领全体华创员工“石以砥焉，化钝为利”，在“重塑”之路上，为华润在大消费领域开创出一片新天地！
（本文根据傅育宁董事长在2018年5月26日华创干部大会上的讲话摘录整理）
