“三个标杆“的华润答卷

 

施乐曾是复印机的代名词。但二战后,随着日本经济迅速腾飞,日本制造业开始引领全球制造业发展,佳能、NEC等日本复印机厂家以几近施乐公司成本价出售类似产品却仍能获利,快速分走一大块市场蛋糕,几年内,施乐公司便从行业老大哥的位置上跌落。

 

为应对竞争,上世纪70年代末80年代初,施乐公司首创“标杆管理(Benchmarking)”。来自日本的复印机和优秀复印件厂家的生存管理体系被一道放在“手术台”上进行解剖,它们先进的经验被分解成为一个一个更细致的指标用于学习和赶超,藉于此,施乐公司最终实现了整体上的超越。

>华为全面学习IBM优秀管理模式,实现了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接;海尔以日本松下和丰田公司为师在经营中引入先进的质量及流程管理理念,继而率先提出“星级服务”,引领中国制造类公司进入服务取胜时代……

 

放眼国内,彼时,改革开放序幕正缓缓拉开,中国经济快速增长、国际化进程加快,企业们陆续开始积极探寻国际范围的最佳实践先例。比如,华为全面学习IBM优秀管理模式,实现了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接;海尔以日本松下和丰田公司为师,在经营中引入先进的质量及流程管理理念,继而率先提出“星级服务”,引领中国制造类公司进入服务取胜时代……这些案例都成为当代中国企业标杆管理“教科书式”的存在。

 

去年,国有企业的“对标世界一流”管理提升行动中,创建标杆以典型引路、重点推进成了探索建设世界一流的有效途径。全国国资系统内最终遴选出管理提升标杆企业200家、标杆项目100个、标杆模式10个。华润有5项标杆成功入选国资委管理标杆创建行动名单,其中, “5C价值型财务管理体系”入选标杆项目,“世界一流战略导向管理模式”入选标杆模式,华润电力、华润燃气、华润三九入选标杆企业,管理提升标杆企业重点关注经营状况良好、管理成效突出、管理特色鲜明,以及管理信息化水平高的企业,华润电力、华润燃气、华润三九能够成功入选,除了在行业内拥有优良的业绩指标和效率指标外,对标管理提升工作也开展得各具特色。

 

华润燃气:“1+2+3”管理实践

 

从2007年公司成立到成长为国内规模最大的城市燃气运营商,华润燃气在企业规模上实现了从1家企业到超过100家企业的转变,但面对快速扩张中企业内外部遇到的各种问题,如何做到管理100多家企业像管理1家企业一样高效灵活,即实现从100到1的管理蜕变,成为华润燃气探索管理模式的动力和方向。

 

华润燃气在发展上做加法,在管理上做减法。为使新加入的成员公司尽快融入华润,公司每年聚焦这些企业普遍存在的三最问题(最困难、最重要、最迫切)确定1-2项管理主题,重点研讨,凝聚共识。通过实施这些管理主题,实现华润管理文化在并购企业的快速落地。

 

比如,公司在不断发展壮大的过程中,面临着总部管理幅度过大的问题,传统国企一般采用省公司模式或实体大区模式,即不断在集团总部和项目公司之间增设管理层级来解决,但这样均会增加管理层级,可能带来组织机构臃肿、人浮于事、管理效率下降、管理成本上升等问题,削弱企业的整体竞争力。华润燃气作为传统行业,成员企业大多由传统公用事业单位改制而来,组织壁垒分明、等级森严、管理层级多、资源难以共享,严重影响了企业整体管理水平的提升,因此,成员企业发现问题比解决问题更难,也更为重要,新的管理模式需要帮助经理人更加准确、更加及时地全面了解自身企业存在的问题并加以改善。

 

在这样的背景下,通过对标学习国外大型企业的管理模式,华润燃气将目光聚焦在无边界管理上:无边界管理的组织形式,其横向、纵向或外部边界不受预先设定的结构限制,组织穿透性强,可以打破纵向层级间、横向部门间、外部公司间、甚至地理上省市间的壁垒,能更好地帮助华润燃气发现及解决问题。

 

2011年,经过反复讨论后,华润燃气决心探索一套适合自身发展的管理模式,围绕“高效率、有活力、低成本”的管理目标,创新地采用了“总部+虚拟大区”的无边界管理模式,其管理特点可概括为“一虚一实、一纵一横、三没有”:在组织形式上,大区是一个虚拟组织,大区总和大区职能助理均为兼职,但其工作核心在于抓住创造价值的关键事,其任务实、责任实;在角色设置上,大区总将集团副总、大区总和成员企业总经理三个角色融为一体,打破不同职级之间的纵向边界,实现上下无边界沟通,而大区职能助理在工作中充当大区总经理的助手、成员公司总经理的帮手和助理项目小组的扶手,打破不同企业之间的横向边界,实现全方位、横向无边界沟通,有助于职能管理;在管理效果上,无边界虚拟大区的管控模式没有增加管理层级、没有增加管理人员、更没有增加管理成本。

 

这一创新成果得到了业界的高度认可。在2019(第四届)国企管理年会暨“新中国成立70周年”全国国企管理创新成果发布仪式上, 《华润燃气无边界管理新模式》从全国4000余项创新成果(案例)中脱颖而出,荣获一等(最高)等级评定。

 

华润三九:聚焦产品、品牌、渠道的创新探索

 

在2020年最有价值中国品牌100强排行榜上,仅有三家医药行业上榜,华润三九就是其中之一。多年来,华润三九在消费者和医药行业中均享有较高的认可度,得益于三九始终围绕“产品、品牌、渠道”打造竞争优势。

 

产品层面,华润三九产品覆盖领域广,产品线丰富, 产品梯队完善,拥有20多个年销售过亿元品种,并专注高质量医药健康产品创新研发和智能制造。其中,围绕公司核心产品“参附注射液”,“红花注射液”、“参麦注射液”,“新泰林”,“血塞通软胶囊”为研究对象的科研产业化项目四次获得国家科学技术进步奖二等奖。为推动新产品研究和获取能力,华润三九持续搭建多层次的创新体系和创新平台,先后成立了创新药物研究院、中医药研究院、健康药物研究院和深蓝实验室、伏羲实验室、水滴实验室实验室,专注高质量医药健康产品的科学研究和技术创新,为产品力提供源源不断的储备力量。2020年,华润三九研发投入5.81亿元,是2015年的研发投入的2倍多;获得发明专利授权25项、实用新型专利授权47项。

 

华润三九既以研发创新开源,也重视生产端质量管控和效率提升。从建成国内第一条中药自动生产线开始,始终紧跟智能化的时代潮流,开展“两化融合”项目,以可视化的方式指导生产运营改善,做到以数据驱动质量、效率、成本的改善与提升。2020年华润三九作为唯一制药企业入选“智能制造标杆企业”,智能制造行业领域的认可及实际智能化的生产运营管理,极大地保证了华润三九产品力的续航。

 

品牌层面,华润三九重视消费者研究和媒介创新,在内容、沟通方式、媒介平台等多个方面保持着持续的创造力。从1989年中国第一个明星代言广告的播出,到2013年感冒灵冠名《爸爸去哪儿》引爆综艺冠名热潮,再到2018年《总有人偷偷爱着你》和《999健康本该如此》两部新型短视频广告引发过亿网友共鸣和全网转发,在品牌营销中,华润三九始终关注媒介环境与消费者行为的变化,始终以消费者关注点为核心,将品牌与消费者关注的内容做优质结合,采用创新的方式与消费者建立连接。

 

此外,强大的终端覆盖和渠道管理能力是华润三九的核心优势之一。在零售终端,公司搭建了成熟的三九商道客户体系,与全国最优质的经销商和连锁终端广泛合作,覆盖了全国超过40万家药店,并积极尝试互联网销售模式,与京东大药房、阿里健康大药房等大型平台公司开展了业务合作,赋能线下连锁终端客户,并与平安好医生等建立战略合作,构建“互联网+医+药”的新型产业价值链,探索专业品牌营销模式。在医疗终端,公司覆盖了全国数千家等级医院,数万家基层医疗机构,并积极探索互联网医疗市场。

 

华润电力:智慧电厂,卓越运营

 

华润电力自2010年起引入精益管理,五年后就开始试点建设标杆电厂,2016年开始搭建和推行卓越运营体系,将精益运营能力提升与华润电力卓越运营体系建设实践有效结合,企业运营管理水平得到提升,精益管理理念和方法已深入拓展应用到工作各环节中,运用八步法、DMAIC、Kaizen等精益工具,营造了全员参与的良好精益氛围,培养了2500多名精益带级人才。

 

华润电力卓越运营体系是以公司战略为指引,以提升企业运营效率和竞争力为目的,以标杆电厂建设为抓手,运用一系列科学方法和工具,对企业业绩表现和管理维度进行综合评价,推动企业运营管理持续改善、迈向卓越的一套完整的管理体系。在卓越运营的基础上,华润电力还不断完善基于大数据支撑的信息化管理系统,推动华润电力数字化转型、智慧化运营。目前,华润电力已实现所有管理和业务活动线上化,推动信息系统在华润云上部署和应用,同时在经营采购、流程效率分析、大数据综合应用、信息安全等方面为公司管理提升提供支持。

 

无论是坚持“1+2+3”管理实践的华润燃气,围绕产品、品牌、渠道不断创新发展的华润三九,还是在卓越运营基础上推进智慧电厂的华润电力,三家来自不同领域的企业都以自身实践来诠释了何为“标杆”。

 

除管理提升标杆企业之外,管理提升标杆项目和管理提升标杆模式则从另外两个层面来提供了管理提升先进经验:管理提升标杆项目重点聚焦战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化管理等重点领域内具有专业管理能力突出,对标提升效果显著,具有较强的可操作性,以及具有前瞻性和代表性的项目。5C价值型财务管理体系作为华润多年价值管理实践的积累,得到了外部的广泛认可;管理提升标杆模式则要求包涵现代管理论、方法、制度和丰富管理实践经验的综合管理体系,在“三个标杆”评选中最具含金量。一切基于战略的6S管控模式已经成为华润的一张“名片”,被许多外部企业学习借鉴,并被多家国际知名商学院作为战略落地的典型教学案例。

 

接下来,华润还要努力将每个职能模块打造成为类似6S、5C体系一样的、具有华润特色的管理思想、体系和方法工具,在业务单元层面建设对标世界一流管理提升指标体系,围绕体系建设、内部星级评价、管理提升实效三个方面组织开展全面对标查评,以标杆引领带动各业务单元持续提升,共同进步,打造更多世界一流的行业龙头企业。

 

毕竟,只有站在巨人的肩膀上才能看得更远,走得更稳。

 

(本刊 王若君编辑整理)

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