文/集团深改办

加强管理是企业发展的永恒主题。集团落实国资委对标世界一流管理提升行动中在战略、组织等八个管理领域全面开展对标工作，但对标只是手段，更重要是通过全面对标找到世界一流企业取得成功的背后逻辑，进而找到适合华润的世界一流企业成功之 “道”。

集团总部结合非相关多元化特点，进一步发挥“引领、发展、服务、监管”四大功能，确立了打造国有资本投资公司价值型总部的目标；华润水泥以“成为受人尊重的世界一流建材企业”为方向，从六大维度九个核心能力要素深度对标德国标杆水泥企业，发掘其在全球化发展战略、科技创新等方面先进经验，总结形成了加快区域拓展等“十四五”核心战略举措；雪花啤酒对标世界一流啤酒企业，学习其在高端销售、创新研发等方面的成功经验，再综合合作方的管理实践，在“十四五”战略规划中明确了目标和方向。

集团在全面对标实践中发现，企业在八个管理领域均匀使力容易受组织现有资源限制，导致顾此失彼、事倍功半。同时还可能造成对标提升工作与组织战略“两层皮”的现象。因此，对标提升工作应该突出重点，聚焦本企业“十四五”核心能力建设开展相关工作。

同时，国资委提出的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力已涵盖了本企业发展目标和建设方向。集团通过建设对标世界一流管理提升指标体系，综合了八个管理领域和“五力”要求，构建出清晰的企业发展之“路”。

>对标只是手段，更重要是通过全面对标找到世界一流企业取得成功的背后逻辑，进而找到适合华润的世界一流企业成功之“道”。

具体来说，对标世界一流管理提升指标体系一级指标就是“五力”对应的综合指标，二级指标是本企业“十四五”战略中组织能力建设和重大战略举措的分解落实，三级指标即各细项工作的责任指向，落实到国资委八个管理领域中。

华润在探索建设世界一流企业的道路上，可以总结出以下几点经验：

>各下属业务单元强化自身核心能力，争创本行业的龙头企业。进而形成有利于价值创造的整体生态系统。

一是系统思维。

集团以“打造具有华润特色的世界一流国有资本投资公司”为目标，建设国有资本投资平台。各下属业务单元强化自身核心能力，争创本行业的龙头企业。进而形成有利于价值创造的整体生态系统。

二是分层推进。

集团总部聚焦战略引领等五项核心能力建设，在完善6S战略管理体系和5C价值型财务体系基础上，持续深化卓越运营管理、人力资源TOP管理、6i数智化管理等体系，打造具有华润特色的标杆管理工具和方法，有效推动集团产业发展能力不断加强、全员劳动生产率持续提升，数字化转型加速推进。

业务单元充分借鉴卓越运营管理体系建设经验，将基于“站在现在看过去”的卓越运营管理体系，升级为“站在未来看现在”的对标世界一流管理提升指标体系。在体系建设过程中涌现出很多好做法、好思路。例如，华润置地通过指标体系加强精益化运营能力，将各职能条线穿透到城市公司，构建了衡量城市公司的全价值组织能力评价体系，有力保障了行业前十地位，且负债率处于全行业最安全企业之列。

三是上下联动。

华润集团战略、投资、智数化、薪酬、创新、管理提升等多个专业委员会统筹部署，强化战略、财务、人力资源等多项管理职能的穿透作用，共同推进组织和资源配置优化。

组织优化方面，在建设价值型总部的同时，深化对业务单元差异化管控，调整了华创、医药、金控的功能定位。其中华创确定为“承接香港及国际化业务、集团境内外新产业孵化平台”，从而更有效落实集团的海外及创新战略。

资源配置方面，集团打造短中长期平衡的投资管理体系，加大围绕主业进行产业链布局，主动退出煤炭等弱势业务，培育新利润增长点。

标杆引领方面，集团选取六家管理提升基础扎实的单位为内部标杆，建立“一帮三”帮扶机制，由标杆单位分别担任组长，促进业务单元之间互帮互学、共同提升。

集团将对标管理提升工作长期目标与国企改革三年行动考核要求相结合，将聚焦打造核心能力作为中长期目标，以国企三年行动考核项作为实施该项工作的分年度短期目标。在对标管理提升工作全面覆盖的基础上，围绕对标管理提升指标体系建设、管理提升实效和基础管理工作三个方面组织各单位专家开展联合查评。并将查评结果落实在各单位业绩合同考评中，实现管理提升工作的闭环。

在过去的一年里，集团较好完成了国资委“两利四率”等目标，营业收入和净利润再创历史新高，分别达7,692亿元和601亿元，研发投入同比增长41%。同时，华润雪花、燃气、万家、水泥、置地等企业继续保持并巩固行业领先地位，为“十四五”开局之年书写出了精彩的篇章。