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唐勇 |
以数据化、网络化、智能化为特征的信息化已进入全面渗透、跨界融合、加速创新发展的新阶段，华润集团在“十三五”期间提出了“双擎两翼”的战略发展构想，并明确了通过“互联网+”之翼助力各大产业的创新和重塑，拥抱客户、改造业务流程的目标。围绕集团的发展战略，华润置地应站在一个新的高度去理解信息化。
华润置地对未来信息化与数据化的构想主要聚焦于两点：一方面是要改变或优化商业模式，以客户价值链为主，满足客户需求，衍生互联网相关服务；另一方面是优化内部生产组织系统，以行业价值链为主，合理有效地运用内部资源，发挥互联网优势，提高效率。为此，我们要建设“数据化置地”，公司信息化团队要积极拥抱数据化，并重视数据化的转型。
推动信息化组织重塑与构建
由于华润置地不同区域公司的发展阶段不同、业务管理层级不同、区域竞争差异等特点，在组织的管理架构、管控方式等方面各不相同，这给信息化建设带来一定挑战。基于现阶段的发展特点，在组织重塑和构建方面，我们应该重点做好三点：
第一，必须夯实基础，形成有利的组织保障。各单位管理团队要高度参与，积极推动信息化工作，主动适应信息化所带来的变革。华润置地已经成立了以管理团队为代表的信息化管理委员会，共同研讨信息化建设情况，并对重大信息化项目进行决策。同时，我们还借鉴并学习华为BP&IT策略，成立敏捷业务与IT项目组，对于面向未来的变革，以重大变革项目的方式运作，实现业务与IT的紧密结合。
第二，对员工的能力和全面性提出更高要求。华润置地的员工必须具备大视野，不能局限于微观视角，能够跨过自身的职能定位和分工，从公司的层面考虑并解决业务问题。同时，也要具备抽象思维能力，研精苦思，深入思考。
第三，树立科学精神。重点关注工作效率和质量，关注管理控制，建立科学的工作思维方式和工作方法，在专业管理上更进一步。
以客户为导向进行流程再造
用互联网思维，实现与客户的互联互通，是保持强大创新能力的基础。信息系统的设计应以客户为中心，以用户为起点，考虑用户最简单、最便捷的使用需求。
我们对价值的判断、对组织架构的流转均应建立清晰的架构逻辑。首先，组织与流程要匹配，避免线上与线下冲突。这就要求应用系统的设计既要能指导，亦要能约束，同时还要让员工工作更加便利。其次，流程背后是业务逻辑、业务规则和数据定义。流程代表对规则的定义、对价值的识别以及做事的路径。设计的每个流程都应具有价值点，以价值为核心逻辑，并以流程为路径，进一步实现以客户为中心，实现价值创造。只有通过标准化流程的建立，才能保证持续不断的数据准确。
在流程执行过程中，应按照“先僵化，再固化，后优化”的思路开展。僵化是指先将流程在公司范围内运转起来；固化是指在运转过程中，理解和认识流程的基本工作逻辑和价值点；优化是指经过一段时间的实践后，发现流程在执行过程中的不足并改善。只有把流程先固化，才能发现管理系统的合理性以及改善点，并以此作为管理的基础和方向。
华润置地在过去的运营中，各个区域及城市的管理都有自己的特色，流程各有差异，这使得华润置地的全国战略、管理经验和专业知识很难做到统一。当企业规模扩大后，太多个性化的管理流程会阻碍管理，降低企业整体的运作效率。因此，我们要通过信息系统实现置地最佳实践的推广，实现流程标准化和规范化，并在专业基础上进一步提升。
以科学精神进行数据管理
科学精神讲究数据的积累和分析，并且是详细、缜密的市场数据和客户数据的研究和分析：一是没有数据积累，就没有对比分析，就难以评判成本管理是否有效；二是没有对市场的分析和客户的研究，就难以评判成本管理是否合理；三是没有对商业会员数据、租户数据和营运数据的交叉分析，就不会产生商业价值。
在数据管理方面，一定要把数据产生的方式、方法和数据的结果结合起来，数据才具有意义。但数据不是越多越好，要大胆精简。数据的产生包括两点：一是与客户交付时产生的数据，二是内部管理价值流通时产生的数据。
我们要做好数据采集，实现数据积累，进一步建立模型算法，并进一步分析判断，实现预测，支持管理决策。数据的积累是一个循序渐进的过程，没有小数据便没有大数据。因此我们需要脚踏实地采集基础数据，确保数据准确、及时和完整。在收集过程中，数据的规则、定义必须清晰、一致，不要把数据定义的太复杂，也不要让数据重复的产生。每个数据或者单据的产生，可以自动，也可以半自动，但是系统和手工的数据必须是一致的。
通过信息系统形成核心竞争力
健全的信息系统可以推动公司核心竞争力的形成。成本管理系统是华润置地管理的基础，在做好成本管理系统的基础之上，结合计划管理系统，才能清晰和准确地掌握公司的现金流、财务支出状况。当销售管理系统做好之后，会形成公司的现金流管理系统。只有这三个系统有效地结合在一起，公司利润预测、业绩管理工作的效率才能得到提升。从理论上，投资系统、工程计划系统、销售系统和ERP系统互通互联，就已经具备了最为基础的管理数据。
要进一步借助信息化提升管理的规范性和专业性。商业方面，商业项目的快速扩展要建设完善的商业信息系统平台，否则会影响公司的发展和竞争力的形成；招采成本方面要做到更规范、更透明，做好与财务的接口，实现全面成本管理；计划管理方面，总部、大区和城市公司要进一步做好节点计划的规划，优化组织分工，加强各自的布局能力，完善计划管理；销售方面，要解决销售和库存的问题，实现销售和库存的联合管理。
信息系统的建设要注重工作的节奏和质量。这与华润“5M”发展理念是契合的。信息系统的设计要求能够对业务起到引导的作用。信息系统的设计要综合考虑后续的工作推进、应用场景、管理职能和公司的组织架构，甚至是未来应用的考核。信息系统也并不是越精密越好，我们的管理精细化程度还没达到这样的层次，因此信息系统的设计一定要具有引领性和包容性。
随着公司生意模式的转变和新的战略目标的提出，公司管理不断面临新的挑战，也依然存在一些难点问题，而信息化就是我们的核心竞争力所在。在互联网时代，我们希望借助信息化的手段，建立统一规范的管理体系，借助互联网衍生的创新，实现公司管理效率的提升，也希望所有华润置地人能够用科学的精神管理公司数据，助力快速决策支持。
信息化道路任重道远，但这是一条必由之路，我们要坚定地沿着这条路走下去。
