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去年，集团发布了新的发展时期文化理念体系，提出了“诚实守信、业绩导向、以人为本、创新发展”的价值观。正如华润在阐释“业绩导向”内涵时所表述的，华润作为商业机构，业绩是企业生存和发展的生命线，必须坚持以实力去竞争、以付出求回报、以业绩来说话，才能持续为社会创造价值。
“业绩导向”一直是华润集团引以为傲的文化基因，这是由于华润诞生于奉行市场经济的香港，而集团所经营的业务更是处于完全竞争领域，无论是早期通过贸易参与香港本地和国际市场竞争，还是现在积极投身内地零售、消费品、医药、地产、水泥等市场打拼，都是如此。不提倡业绩导向，华润不仅失去发展的机会，还会动摇生存的基础。
我们追求的是什么业绩？价值创造和可持续发展。企业需要通过生产过程为股东创造价值和提供财务回报。但与此同时，企业还需要不断创新，建立独特的竞争能力，以应对市场的变化，追求基业长青。当然，可持续发展还包括诚信守法，履行社会责任，与社会、环境和谐发展等要素。
华润 6S管理体系中的战略评价体系最能体现“业绩导向”价值观。正所谓“评价什么，就得到什么。”华润通过战略评价，配合战略激励，促进各战略业务单元（SBU）、一级利润中心的战略实施，以保障集团整体战略的落实。
华润每年均与SBU和一级利润中心签订年度业绩合同，并与部分SBU和一级利润中心签订三年战略评价合同。合同由三个部分组成：财务指标、关键管理主题指标和加减分指标。财务指标主要反映业务单元价值创造的能力，例如：经常性EBIT、回报率、经营性现金流比率等，通常占合同权重50%。关键管理主题指标主要反映战略实施效果、管理和创新能力培育等影响核心竞争力和可持续发展的因素，例如：营运效率、市场占有率、客户满意度等。加减分主要是针对集团的一些关键管理要求，提供额外的奖励和惩罚，例如：协同工作、EHS管理、压减工作等。
选择和设计出这些评价指标并不是一件容易的事情。首先集团相关部门与各业务单元一起，根据各业务单元的商业计划和集团对商业计划的批复，精选出年内需要重点执行的战略举措；然后，找出可以评价这些举措实施效果的评价指标，再制定指标的目标值，以及各项指标在合同中的权重。这些指标一方面传递了集团和利润中心的战略意图，并且通过层层分解成为与各级经理人和员工的战略沟通工具，另一方面可以用于评价战略是否得以成功实施。
例如，2017年集团管理主题是“创新、转型、发展”。为了推动管理主题落地，集团加大了对各公司创新转型的考核力度，并根据各利润中心的业务特点，设计出不同的创新转型考核指标。如电力、医药、水泥、医疗、微电子等迫切需要创新转型的公司，相关指标所占权重分别达到20%至40%不等。
业绩合同的设计还反映了集团对业绩导向要求的前提是“诚实守信”。正如傅董曾经说过，“我们不能出于业绩的压力，或者出于内心的不平衡，以此为借口，行不合规矩之事。”业绩合同的减分项包括“诚信守法与风险控制”指标，如发现整改不力、阻碍审计或发生重大风险，审计部可以提出减分建议，给予惩罚。
在设置目标值的时候，集团提倡和领先的竞争性标杆企业做指标对比，并以提升企业的行业地位为导向。集团“十三五”发展战略提出的目标就是“跑赢大市、转型升级”，要求集团各项主营业务均应超越竞争对手，提升市场地位。对标管理是考核“跑赢大市”成果的最佳指标。2017年集团与SBU和一级利润中心共签订了21份年度业绩合同，其中12家业务单元考核指标中50%或以上均为与标杆企业或行业趋势的对标指标，另外有两家业务单元占比介乎40%-50%之间。
加强对标管理成果在业绩评价工作中的应用可有效排除行业波动对评价的影响，突出反映公司的管理水平。如果对标指标出现下降，即使公司整体业务仍然保持增长，对标指标的变化显示公司可能已经发生管理问题，从而提供一些追寻管理问题的线索，及早找出解决办法。加强对标考核还可以促使公司管理层更加关注标杆企业的动态。
除年度合同外，集团还与部分SBU、一级利润中心签订三年战略评价合同，目的是引导经理人以更长远、更前瞻的目光谋划业务发展，更重视企业的可持续发展，避免短期行为。
在业绩考核之外，集团还通过设立“集团优秀业绩奖”倡导以业绩为导向的管理理念和价值观。2017年集团优秀业绩奖与2014 年以前的集团最佳管理奖比较，量化奖取消了营业额增长奖，保留了与利润额、现金流、回报率和增长持续性相关的奖项，反映了集团追求的是全面、均衡、有质量的增长。
