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何志奇
华润金融副董事长
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从1998年底华润集团不良资产清理领导小组成立算起，我从事资产管理已经二十年。二十年专注于资管这一件事，大大小小的困难经历了无数，但那些与企业、与团队荣辱与共的日子，也让我收获良多。
在华润这些年的职业生涯中，参与华源、三九的重组让我刻骨铭心，更得到了前所未有的历练，这些任务对我的考验不仅仅是能力，更多的是意志。记得那时的我们，面对几百亿的负债，每天想方设法应对各式债主的追逼，还有九家上市公司濒临退市的各种压力，更有近二十万员工的就业诉求……每天都在巨大的压力下开始新一天的工作，不知道什么时候就会爆发突如其来的群体事件或是债权人的无理冲击。常年在银行、证监、地方政府、股民、债主和员工的责骂中忍辱负重，几乎所有坚持在一线工作的团队成员都被逼到了精力和体力的极限，就这样年复一年地扛了八年。
幸好所有的艰辛都有了一个算得上圆满的结局。华源、三九的重组成果已为市场认可并无可争辩地成为国企重组的成功案例——重组之后诞生的华润医药已经整体上市；华润三九成为了中国上市公司里中成药制药企业的标杆；并购了华源蕾迪斯之后经历重组而来的华润包装，今天也已然是中国最大的包装材料企业。当然，这一切的成功，必须基于华润组织能力的强大。因为要做好资产管理，尤其是国企的资产管理，要付出的代价远远不是财务指标可以计量的。
财经作家吴晓波曾经写过一本《激荡三十年》，记录了从1978年到2008年三十年改革开放的成果，也记录了这段风云历史中的明星企业家群体。但我认为，改革成败最关键的基础，其实是处于改革漩涡中的人，那些被下岗的基层百姓是改革成功真正的基石，他们对改革开放的贡献无可替代。而华润资管产业，从出发伊始，就有一个可以说是重中之重的目标，那就是处理好基层员工的问题，这也是身为央企的华润最大、最核心的问题。
2007年7月，我进入华源重组工作组，2008年2月又被任命为华源集团总裁，开始面对重组最艰难的部分——18万华源员工的分流安置问题。因为所有人都依附在资产上，资产是他（她）们安身立命的根基，如果不把人的问题处理好，资产是动不了的，人也会跟你玩儿命。
真的有人玩命，尤其是华源集团在经济欠发达地区的纺织厂工人，面对华润这个“外来户”，工人很难接受自己工作了几十年的纺织厂被关闭。而冷酷的现实是：纺织业由于各种原因，萧条和衰落已是不争的事实，老国企历史遗留问题积重难返，工厂要关是必然的抉择。
工人堵路、围攻、办公场所的打砸，那些日子里已经司空见惯，如何在人的问题上，彰显华润以人为本的文化，切实保障员工基本利益基础上的重组继续，是摆在我们团队面前一道绕不过去的坎。
华源重组最难的是人员的安置，这是一般人能够理解却不愿做的事。但华润定下的思路就是以人为本的重组，是让企业和员工尽快摆脱危机，重获新生的必然选择。不论外界如何理解，我们就是在这个原则指导下一步一步走过来的。只有真心地关怀爱护这些基层员工，才可能真正做到理解这些工人的所想、所急和所求。重组成功背后的故事其实就是人的故事。今天，我们回过头来看这件事，应该感谢华润的责任与担当，在员工安置问题上，华润从不含糊，绝不拖欠一分员工安置款，更不会在人的问题上有任何推诿，这才使得重组能顺利进行，才会有即便曾经此起彼伏的群体事件，却没有任何不利华润的负面舆情。
资产管理本来不应该涉及这么复杂的局面，唯有大型国企的重组才变得需要文化支撑，需要责任和正义感。因为有了责任，你就能解惑、就能获得信任，就会最终让受牵连的员工知道：华润是在保护并真心地呵护着他们。”
毋庸置疑的是，在华源、三九重组近八年的时间里，华润锻炼出了一支有着丰富重组经验的、不可多得的资产管理团队，用“忠诚”描述这个团队的特质是贴切的。所有人很自然的知道依法合规、知道自觉维护华润利益，同时以高度的责任心爱护着华润的声誉。
今天的资产管理已经赋予了太多的金融属性，作为市场化运作的资产管理公司，有太多需要洗心革面的改变。华润金融是华润多元化的重要组成部分，大资管的经营理念已不再是过往传统意义上的简单买卖，脱虚向实、服务实体经济的转型创新是眼前的当务之急，更是可持续经营的立身之本。
未来，我所希望的华润资管业务，应该背靠华润多元化的产业背景，充分总结和善用过往积累的资产管理经验，通过有效的产融结合、融融协同，打造出华润发展的新商业模式，这既是华润做金融的初衷，也是未来需要着力建设的核心竞争力。通过基金化的运作模式，尽快让资产管理市场化、专业化，借助现有的金融资源并与之形成多元组合的金融合力，势必会让华润的资产管理之路走得更宽、走得更远。
我相信华润的能力，更相信华润的后来人，只要坚持了华润的这份红色传承，保持着再创业的这份激情，华润金融一定会出类拔萃，一定会比我们想象的更好！
