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胡敏
华润电力总裁
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回顾华润电力诞生，最精准的词汇莫过于“生逢其时”。
时间的指针回拨到2001年，当时的电力行业正孕育着一场前所未有的市场化改革。在这个关键时刻，华润集团审时度势，敏锐地捕捉到了涉足电力领域的宝贵机遇，由此正式迈进了电力行业。
2002年初，电改“5号”文正式发布，电力体制改革的大幕缓缓拉开。彼时的华润电力身处改革风口，牢牢把握住了发展机遇：一方面，先后将沙角C电厂、蒲圻电厂、温州特鲁莱电厂等多家外资企业在国内投资的电厂收入囊中；另一方面，在国家要求各发电集团和电厂剥离三产的背景下，华润电力又趁势而动，顺利完成了几次关键收购。以此为基础，华润电力在成立之初就得到快速发展壮大，并且仅用了两年多时间就完成了从创立到上市的蜕变。
成立之初，华润电力在战略上是非常清晰的，就是聚焦“三个三角洲”和“一条京广线”，即京津唐、长江三角洲、珠江三角洲和京广线以东，聚焦经济较发达、电力需求旺盛的区域，深耕发电业务，并开始积蓄能量。
之后，随着一大批盈利能力较强的新建项目陆续投产，华润电力的投资运营能力得到了资本市场的逐步认可，企业做强做大的决心更加凸显。而此时，由于电力需求旺盛，煤价持续走高，为了对冲高煤价带来的利润下滑，华润电力开始考虑收购煤矿和建设煤电一体化项目。
2008年及之前，山西煤矿不断出现重大安全生产事故，山西省希望整合煤矿资源，将私营煤矿交给央企和当地五大国企经营管理。基于布局煤炭业务的考虑，华润电力认为这个机会十分难得，开始不断收购当地民营企业煤矿，并最终在山西形成了近400亿元的庞大煤炭资产，高峰时期煤矿数量超过35家。但现在看来，我们实际上是在不恰当的时机，高价收购了一大批资源禀赋较差的煤矿。
此后，公司将煤业和煤电一体化作为重要的业务方向并大力发展，直至2012年下半年煤价开始大幅下降，公司出现整体亏损。这时，我们才意识到战略方向出了问题。
在其后的四年间，华润煤业一直处于巨额亏损中，经营一度举步维艰。幸而在这段时间内，煤电板块起到了顶梁柱的作用，除了受益于煤价大幅下降外，还得益于华润电力低成本建设和运营的理念得以深入实践，以及从2010年起开展精益管理体系建设，保证了我们的整体业绩表现仍然优于竞争对手。
2012年上半年，华润电力进行了一次组织改革，将组织架构调整为“总部+事业部+分公司+项目公司”的模式，成立了火电、煤炭和新能源三大事业部。但其实，这样的调整与其说是“改革”，不如说是一种“优化”，因为虽然在一定程度上提升了主营业务的专业化管理能力，但各业务板块之间仍缺乏相互协同，难以形成合力。
这次“不完全、不彻底”的改革，也成为2016年华润电力再次改革的动因。当时，新能源事业部人员配备并不充足，整体实力也不强，加之煤电新建项目越来越少，再次改革在所难免。所以，2016年就有了“大区”概念，公司将组织架构彻底改革为“总部+大区+项目公司”的模式，以适应新的战略调整和业务发展需要。
在新的组织架构下，人才整合，能力提升，十个大区都将发展重点集中至新能源，尽力缩短此前战略失误形成的差距，开始迎头赶上，风电年并网容量逐年大幅提升。2017年，华润电力年度风电新增并网容量首次突破百万千瓦大关。
过去建电厂，就像困难时期缺吃少穿，不用管电厂建在哪里，只要能买到煤、发出电，就可以正常运转盈利。但现在，面临电力过剩、煤炭紧张，要想盈利，电厂位置要好、各项运营指标要优异、社会公关能力要强，这些都要求我们必须把握战略方向，提升开发、建设、运营管理水平。
虽然华润电力在战略上曾经有过失误，在管理上也有过欠缺，但我始终非常认可华润电力的企业文化。它有别于很多企业提倡的“家”文化，它是在竞争和合作中形成的一种“有志青年要在一起干大事”的文化，大家能够在公司的舞台上创造自己的人生价值。华润电力的绩效文化就是非常好的例子。在年终评比时，想要获得好的年度个人绩效工资，绩效考核必须至少是A+、A，所在的部门要评为A。这就要求员工之间首先要合作，将部门业绩做好，然后才是竞争，争得个人的更好表现。这种关系更像是战友关系，而不是家庭成员的关系。这是在不断纠错、改错、突破的过程中，形成的华润电力独特的企业文化，将大家紧紧凝聚在一起，为了共同的目标奋斗和努力。
华润电力成立已17年，一路走来可谓风雨兼程，实属不易，但我坚信未来的华润电力会更优秀，未来的华润电力人也会更幸福。
