 |
葛长新
华润电力董事局副主席
高级副总裁 |
2002年，45岁的我加入了刚刚诞生不久的华润电力，参与华润电力湖北有限公司一期的BOT（建设-经营-转让）项目建设与运营。
45岁，在传统观念中，已是一个人职业生涯的中晚期。回首这一段经历，时间给出了最好的答案：当初的选择没有错，一个中年人在华润电力绽放出了第二次青春。
16年来，我与华润电力一同成长，在光阴的流转中，在奋斗的每个瞬间，我深深感受到这家企业由内而外焕发出的勃勃生机。可以说我现在拥有的一切都是华润给予的。在这里，我收获了对工作、生活和人生的态度。人，应该学会感恩，我想这是每一位默默坚守的华润电力人共同的心声。
华润电力在短短十余年的发展中，始终处于行业领先地位。公司诞生于国家电力体制改革的时间关口，赶上了中国经济高速增长期，这是天时；华润电力注册在香港，以外商投资的身份，享受了税收优惠和香港融资的低成本，同时战略得当，从最早的“三个三角洲，一条京广线”到后来“三个三角洲，三条沿线”，这是地利；以先进的机制，吸引了国内最优秀的人才，以及从开发、建设到运营的核心竞争力独一无二，可谓是无坚不摧，这是人和。
在外界眼中，华润电力这支后起新秀能够与众不同，原因何在？我认为，在于准确的战略定位和科学的发展机制！华润电力的创业之路并非坦途，但一路走来创造的业绩，却令业内刮目相看！
“十一五”到“十二五”
华润电力的第一桶金来自火电。从1994年参股徐州彭城电厂项目，到2001年正式在香港成立，再到2003年在港上市，华润电力沿着“三个三角洲、一条京广线”的战略布局，聚焦市场发达地区和煤炭运输大通道，快速新建、并购了一批火电项目。尤其是2001年借助电改东风，抓住外资退出中国的机遇，通过收并购，短短两年内新增428万千瓦权益装机，实现了电力新秀在初创阶段的华丽登场。
从2004年开始，公司迎来了快速成长阶段：通过股权合作，参与分布式能源项目；入股丹南风电，进入风电领域；首个水电项目云南红河水电建成投产；致力于煤电协同发展，进入煤炭领域；经营方式由参股策略性投资向全资或控股经营性投资转变。
随着外部形势变化及公司业态日趋多元和规模增长，2012年华润电力对总体发展战略和业务战略进行优化调整，并相应实施了“总部+火电、煤炭、新能源三大事业部+区域分公司+项目公司”的组织管控新格局，以业务专业化管理为重点，支持分业态规模扩张，完成了由机会成长向规模化系统性成长的转变。
“3+1”战略的形成
进入“十三五”，尤其是2016年之后，华润电力步入了转型发展的关键阶段。
随着经济发展进入“新常态”，绿色、高效、可持续成为电力行业发展的关键词，过去将“保供应”作为唯一目标的煤炭、煤电等传统能源行业正面临产能过剩、能源低碳化、市场化改革等诸多挑战，能源转型迫在眉睫。
2014年，习近平总书记提出的能源“四个革命、一个合作”伟大构想，使我们认识到能源发展的迭代期会扑面而来。在机遇与挑战并存的发展环境下，华润电力如何才能顺应国家能源转型的趋势？
2015年，华润集团制定了“实业与资本双擎驱动、全球化与互联网两翼助力”的“十三五”战略，并强调业务增长的质量和效益。我们积极响应国家战略，服从集团战略，编制完成了华润电力“十三五”战略规划，确定了“加大清洁能源占比、优化存量资产结构、拓展售电和综合能源服务+加速国际化发展”的“3+1”业务战略。
战略规划的落地
华润电力“十三五”战略的首要任务是提高清洁能源占比。当时，华润电力的火电占比高达86%，资产结构待优化，与国家能源发展的目标有较大差距。我们决定从风电入手，在我国中、东、南部电价较高、电力消纳较好的地区，多措并举，加快提高以风电为主的清洁能源的发展速度。
我们紧抓市场机遇，积极拓展开发渠道，在自主开发的基础上，深化与产业链上下游的战略合作，利用自主建设+预收购、合作开发等多种方式，提升获取资源的市场竞争力；参与风电扶贫，助力地方打赢“脱贫攻坚战”，以产业换资源的同时也有效实现政府、企业、群众多方共赢。借助新能源产业基金，加大对存量资源的收/并购力度；从技术改造入手，不断提高机组的发电效率。我们还创新实施并推广新能源项目“开发-建设-运营”一体化的管控经验，为项目从开发到落地开辟了一条“高速公路”。这些战术的落实，使华润电力的清洁能源规模得到快速增长，风电核准容量在各发电集团中排名领先，风电新增并网容量连年破百，到今年11月，总并网容量已突破700万千瓦，新能源版块对年累权益净利润的贡献率已超过火电。
与此同时，华润电力基于自身的业务和资产结构，开展盘活存量、优化增量、提质增效工作。
近年来煤电产能过剩，利用小时处于低位，煤价大幅上涨，煤电出现行业性亏损。我们的煤电板块占比较重，优化煤电业务迫在眉睫。一方面要大幅压缩低效小机组数量，一方面通过技术创新和升级改造，增强现役机组的竞争优势。此外，通过发展生物质耦合等多种手段盘活存量资产；开展股权重组，探索混合所有制模式，优势互补延伸产业链；与大型煤炭企业开展多种形式合作，探索交叉股权模式，规避市场风险。
我们对公司煤炭业务进行“瘦身健体”，按照一矿一策、去劣存优、盘活资产、合作共赢原则，加速业态调整，成功实现了煤业的整合收缩。
2015年，国家加快了电力体制改革步伐，华润电力再次顺势而为，积极进入售电业务。几年来，我们有过成功的喜悦，也有过失败的教训，我们第一家售电公司成立第一年就赚了一个多亿，但也有个别售电公司出现了亏损。这些经验与教训让我们充分意识到，这场改革将是一个长期的、十分艰苦的过程。
但我们没有时间等待。我常在思考，随着能源革命的推进和共享经济的到来，传统能源供应商已经无法满足时代发展的需要，未来在售电业务的基础上，华润电力还需要进一步延伸价值链，开拓新的商业模式和业务模式，向综合能源服务商转型。我们成立了技术研究院，提升创新能力；成立基金公司，利用现代金融手段试水新的发展模式；在新业务上，以分布式能源项目为切入点探索综合能源服务……
我们欣喜地看到，在实施“十三五”战略的这两年半时间里，华润电力取得了丰硕成果，数量、速度、质量实现了协调发展。清洁能源新增建设并网容量连续两年创历史新高，装机占比稳步提升，且储备了一大批优质资源；火电主要排放指标持续改善，存量资产持续优化，运营管理水平持续提升，火电资产更加清洁高效；煤炭去产能工作有力推进，超额完成国资委下达目标；售电、智慧能源等新兴业务快速发展；国际业务实现破局，成功参股英国海上风电，多个海外项目有序推进。
同时，我们也清醒地意识到，随着内外部环境的变化，华润电力仍面临巨大挑战，例如煤电盈利能力下降；风电资源获取难度大，电价退坡导致收益下降；售电利润空间压缩，新商业模式还在不断探索。因此，对今天的华润电力而言，每一天都是新的开始，我们必须坚守初心、砥砺奋进、不断创新、加快转型,方能走得更稳更远。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。作为一个老华润电力人，我充满着信心和希望，坚信在党中央的指引下，在集团的领导下，有了正确的战略引导，华润电力一定能够永立潮头，成为我国能源革命的排头兵！
