受疫情影响，今年经理人会议比预期开的迟一些，并且首次通过视频会议召开,时间和形式虽有变化，但希望会议效果别具一格，别开生面。经过三个月，疫情对经济社会的影响进一步显现，中央对今年的工作进行了新的部署，有利于我们审视新形势，把握工作重点，谋划未来。我今天讲话的题目是《以终为始 慎思笃行 夺取“双胜利” 为全面建成小康社会而奋斗》，对集团过去一年多的工作、“十三五”战略执行情况、疫情的影响和应对，以及后续“十四五”的研究，谈几点看法和意见。

一、2019年是“不负重托再出发”的一年

2018年12月21日，习近平总书记对华润成立80周年给予回信，提出“一个定位、三个着力”的重要指示。对于华润，2019年是学习贯彻总书记回信精神的开启之年，是“不负重托再出发”的一年。

——在公司运营上，我们“不负重托”。五大业务平稳发展，区域布局更趋合理，国际化取得新突破，主要经营业绩再创历史新高。

——在庆祝建国70周年及稳定香港局势上，我们“不负重托”。组织系列活动纪念新中国成立70周年，旗帜鲜明反对暴力，支持特区政府依法施政，努力守护香港稳定发展。

——在改革创新、打好“三大攻坚战”上，我们“不负重托”。国有资本投资公司试点有序展开，华润科学技术研究院、华润5M研究院挂牌成立，降杠杆、防范金融风险成效明显，脱贫攻坚再结硕果。

——在组织建设和公司治理上，我们“不负重托”。全力接受配合中央巡视，全面从严落实巡视整改，深入开展“不忘初心 牢记使命”主题教育，进一步加强组织建设和公司治理融合，探索完善国有企业治理现代化。

在打赢疫情防控阻击战中，我们“不负重托”。集团第一时间成立应对疫情工作领导小组，建立领导体系和工作机制，定期听取疫情动态、研判形势、加强指导；各企业建立统一指挥、及时响应、高效协同的组织体系和工作机制，形成了全面动员、全面部署、全面加强的工作局面。在急难险重任务上，医疗所属武钢总院、武钢二院作为定点收治医院，医疗和健康派出几百名的医护队伍驰援湖北，不计个人安危投身到救治最前线。在基础保障供应上，三九、双鹤、江中、东阿阿胶等提前复工、加大生产，医药商业昼夜配送、保障各类防疫物资和药品准时送达；电力、燃气加大调度保障供电、供气安全稳定，燃气不仅参与了雷神山医院建设，还为雷神山医院、方舱医院提供特别用气保障；万家全国门店不停业，保障民生物资、消杀类商品平价供应；华润堂与香港市民并肩作战，迅速调整储备防疫物资，关怀帮助弱势群体；针对部分抢购现象，万家、五丰、华润物流等单位积极应对，加大投放，稳定香港物资物价。在带动拉动复工复产上，各企业积极购置防疫物资设备，加大检疫检测,制定防疫手册，千方百计保障员工安全防护，有序安排复工复产，推动重点项目建设，带动上下游企业复工运行；置地、万家等主动减免租金，为商户纾难解困。此外，集团和各企业还踊跃捐钱捐物，开展多种形式的员工关怀活动。面对这场大战大考，华润闻令而动、不计代价、不讲条件，充分发挥出民生类多元化企业的优势，以实际行动践行初心使命、交出了合格答卷，充分展示出中央企业主力军、国家队的担当和作用。

二、以终为始，全面检视集团“十三五”战略执行情况

“十三五”伊始，中国经济面临增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的三期叠加，中国经济增速持续下行，2015年GDP增速首次破7%，逐步下行至2019年底的6.1%。

国际上出现民粹主义、单边主义、逆全球化等潮流。美国把中国确定为其战略竞争对手，挑起了贸易战、金融战、科技战、外交战。在地缘政治上多次干涉中国内政，挑战中国国家安全、主权独立和领土完整的底线（台湾、新疆、香港、南海、西藏）。

2019年，外国和香港的反中势力合流，致使香港发生了严重的社会动荡。大大削弱了香港繁荣稳定必须具有的对全球资本和人才的吸引力。2020年以来，新冠疫情蔓延全球，引发的经济危机和金融危机，严重拖累了全球经济增长。目前还看不到结束的迹象。

从2015年以来，党和国家做出一系列重大政策：十九大确立了习近平新时代社会主义思想和新发展理念，提出短中长期发展目标。根据中国经济的发展阶段和国企改革的要求，国家提出供给侧结构性改革，主要是“三去一降一补”，去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板，努力将中国经济转向内涵式、高质量和可持续发展。“推进供给侧结构性改革”，不仅写进“十九大”报告，还载入了党章，对中国经济指导具有长远意义。党中央、国务院还确立了三大攻坚战：防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治。

在国企改革方面，试点国有资本投资、运营公司，建立现代企业制度，鼓励企业创新，提升国有资本和国有资产效率，提升企业竞争力，打造世界一流企业，从而引领中国实现高质量发展。

2016年，集团开启实施“十三五”战略规划，提出“守正出新”和“做实、做强、做大、做好、做长”5M发展理念，制定了“双擎两翼”战略发展构想和“立足香港、依靠内地、走向世界”的地域战略，核心任务是“转型”和“创新”，整体战略目标是“跑赢大市、转型升级”。回顾检视来看。

一是集团“十三五”经营目标完成良好。到2019年底，集团总资产规模已提前完成“十三五”目标；经营利润已完成93%，经营利润率达到13.2%，高于“十三五”目标12.6%；营业额年增速5.6%，完成率为88%，营业收入和利润增速等均高于央企平均水平。世界500强排位，从2015年第115位上升到2019年第80位。基本实现“跑赢大市”的既定目标。今年是“十三五”的收官之年，受疫情的影响，“十三五”最终能否实现圆满收官，需要大家的思考，更需要大家的努力。

二是产业组合得到优化和调整。集团从“十二五”的七大战略业务单元，调整为现在的五大业务领域，总体得到了国资委主业确认。从结构上看，大消费和大健康支撑着集团的经营规模，城市建设和运营、能源服务保证了集团的经营利润和资产总额，科技、大健康板块的未来前景充满想象，多元化集团应对行业周期和疫情等突发事件的优势进一步显现。在产业调整上，华润电力退出煤业资产400亿元，医药、健康、医疗进一步整合为大健康，纺织转型为环保，网络退出一级利润中心，江中、生命科学进入一级利润中心。此外，持续推进“瘦身健体”，推动纺织、电力、啤酒等业务单元的无效、低效资产处置合计200亿元，资产结构得到优化，资产质量明显提高。2019年集团ROIC达到7.3%，高于“十二五”期末的6.3%，2015-2019年集团平均ROIC达到6.8%，也高于“十二五”期间平均的6.7%。

三是资本和实业，“双擎”动力强劲。从实业发展来看，集团主要利润中心保持行业领先地位，啤酒、燃气、商业地产、医疗等经营规模位居全国第一，零售、怡宝、医药分销暂居全国第二，电力和水泥盈利水平行业领先，微电子、化学材料、环保和生命科学明确为集团的技术创新方向。从资本运作来看，集团共控股12家上市公司，7家香港上市公司总市值，相比2015年增加60%；水泥抓住股价历史高峰成功配股；啤酒“一买一卖”，实现资本价值大增；健康入股凤凰医疗，并购重组辽宁健康和江能医疗，使医疗机构和床位数分别提升至146家和23000张,成为亚洲最大医疗集团，今天和未来都会在中国人民健康领域继续发挥作用；医药重组江中、湘中药业，夯实OTC领导地位；华润微整合中航微电子，功率器件业务位居全国领先并成功登陆科创板；华润资本批准设立24支基金，管理规模近千亿港元。

四是国际化、“+互联网”，“两翼”表现稍弱。“十三五”中期检讨时，根据形势变化我们对国际化目标做了调整。目前，集团境外总资产不足1千亿港元，比预期目标偏低。坚持“好产品、好渠道、好技术”，投资了英国海上风电项目、伦敦地产项目、荷兰喜力啤酒、瑞典燕麦奶、澳大利亚医疗服务公司GC；引进新西兰帝王三文鱼、蜂蜜及苹果养殖公司等。坚持立足香港，加大在港投资，新的物流中心、瑞吉酒店等相继开业。在“+互联网”方面，集团信息化整体水平上升，ERP基本覆盖主营业务；华润汇全面进入运营和推广阶段，“润出行”方便员工差旅预订和报销；在业务拓展上，万家、医商、燃气等积极拥抱互联网，打造线上消费场景，“华润通”进行了大量尝试和有益探索。但整体来看，相对行业领先者，集团“+互联网”步伐仍较慢，对业务的增益不够明显，在这次疫情中也显示出还有很多要补的课。

五是“转型”和“创新”持续推进。五年来，集团年度管理主题基本都包涵“转型”和“创新”的主题词，“转型”“创新”已成为华润的一种文化。在“转型”方面，大消费板块加大投入符合消费升级的中高端门店和产品，加大采购能力的培养，大健康瞄准重点药物、生命科学、康养等，能源服务开拓清洁能源、售电业务、增值服务等，城市建设与运营板块推进城市更新、长租公寓、装配式建筑、协同处置等业务，科技与金融板块主要是微电子、化学材料相关业务及银行、信托的拓展类业务。在“创新”方面，探索建立市场化较高的创新机制，成立集团创新和知识产权委员会、华润科学技术研究院以及与深圳清华大学研究院的联合院，与利润中心设立联合实验室。从创新成果来看，各业务单元在技术创新、业务创新、模式创新、管理创新等方面进行了大量实践。整体来看，各业务“转型”“创新”进展良好；但目前支撑各BU发展的依然依赖传统业务，新业务的贡献须加快提高。

六是组织建设得到强化，文化重塑成效明显。“417”事件的负面影响得到扭转，成功举办华润成立80周年系列活动，最为重要的是，收到习近平总书记对华润的回信，使人备受鼓舞，团队士气大增。全面加强华润组织建设，审计、监察、法律、巡视等合规体系进一步完善，风险防范意识和手段有了长足进步。坚持业绩、薪酬双对标，建立和价值观一致的激励约束机制。在EHS体系上，坚持“高境界”“高标准”，集团整体保持了平稳运行。以脱贫攻坚为己任，开展了对海源、广昌的定点扶贫，实现每年一个希望小镇的建设目标。《润物耕心》纪录片和“华润之歌”相继发布，“有华润 多美好！”品牌口号全新亮相。“传承红色基因、谨守商业本分、彰显制度尊严、坚持诚实守信”的文化理念进一步深化，华润的社会形象得到了公众的进一步认可。

回顾和总结“十三五”，集团能够较好地完成发展战略，推进高质量发展，关键在于把握好了以下几点：

一是把握时代主要矛盾，服务党和国家工作大局。华润生于国难、长于国盛，与国家发展大局密不可分。新时代，我国社会主要矛盾已发生变化，华润立足民生类领域之所长，优化五大业务资源配置，全力推出与美好生活相匹配的产品和业态，加速构建解决不平衡不充分的业务布局和管理能力。不仅从中实现了企业价值，积极回应了时代需求，也提高了服务国家战略的本领能力。华润所从事的“大国民生”，其重要性丝毫不弱于“大国重器”，这次疫情充分证明了这点。建设世界一流企业，华润必须继续紧紧把握时代脉搏，依靠国家，把国家工作大局作为安身立命、壮大自我、走向世界最重要的动力和使命。

二是打好“加减乘除”组合拳，动态中实现价值提升。以市场为导向开展资本运营、提升产业控制力，是持续提升国有资本价值的重要途径。进入“十三五”，集团积极推进供给侧结构性改革，努力从追求规模速度转向质量效益，从并购扩张转向研发创新，从面向国内市场到开拓海外发展，对华创、万家、啤酒、医疗、医药、微电子、资本等开展了一系列资本运作和价值提升，练就了一套“加减乘除”的组合拳。加法，就是提升核心能力、获取核心资源、推动创新和转型升级；减法，是处置僵尸企业、减少企业层级和数量、前瞻性退出或减持低效资产等，集团一直比较强调这件事，但亏损面和亏损额始终在国资委“名列前茅”，这跟集团业务布局多、产业链长有关，也跟各位经理人在处置上存在畏难情绪有关系；乘法，主要是改革赋能、信息技术应用、体系优化等能力建设。目前，对除法的理解有差异，这里着重强调一下。除法，就是围绕效率指标和负面指标，减少分母、增大分子所做的事情，集中体现高效率的提升和阻力的减少。有两个主要方向，一是效率指标的提升，例如人均产出、人均利润、存货周转率、产能利用率等；二是负面指标的下降，例如运输损耗、次废品率、成本费用率、投资回收期等。

2015年以来，华润水泥通过精益运营，强化成本管控等措施，投入资本回报率从5.3％大幅提升至17．8％；华润电力全员劳动生产率从2015年的223.7万港元/人/年提升至2018年的408万港元/人/年；华润微电子全员劳动生产率由25.9万元/人/年提升到37.4万元/人/年，投入资本回报率由-0.4％提升到7.2％。2015-2019年，华润啤酒全员劳动生产率从44万元/人/年提升至91万元/人/年，投入资本回报率由5.2％提升到8.7％。2019年，华润万家门店前后台人员比例由1:0.90下降至1:0.78，人效1912元/天，同比提高8.3％。

未来，要继续打好“加减乘除”做组合拳。加法时，要坚守战略导向，要有前瞻性，要把握好大趋势，不能沦为机会主义者和投机者；做减法时，也要有预见性，而且往往更需要责任担当，有时还需要有自我否定的勇气；做乘法时，要有全局观和系统思维；做除法要能做到精益求精，匠心营造。现在回头看，集团2015-2016年推动华创的重组，为集团创造增值逾1000亿港元，为万家战略调整提供了空间，实现了啤酒的几次买和卖，包括收购喜力中国区业务，为五丰、物流的调整奠定了基础，是“加减乘除法”最为典型的案例。

三是用5M系统论方法，加强企业治理现代化。加强国企治理是完善国家治理现代化的重要组成部分。经过多年实践，华润形成了成熟的6S、5C管理体系，有力地推动多元化集团的健康发展。面对国家企业治理方式调整、企业转型升级需要以及未来竞争的需要，也存在一些不足，如激励约束机制失效、各职能条线协同配合不够等。从华润5M发展理念出发，系统地研判解决好总体与局部、SBU之间、企业内部单位之间的不平衡和均好性不足等问题，希望大家坚持问题、目标、结果导向相统一，提高战略、财务、人力、纪检、监察等条线职能衔接，在效益和投入、激励和约束、放权和监管、短期和长期等多重目标中寻求动态平衡，提升管控效能和现代化治理能力。

四是重视人的价值，为企业文化和品牌注入新的内涵。华润历来珍视人力，尊重人性，视人才为集团最宝贵的财富。2014年，华润在历史上第一次遇到了一个非常大的题目，人出了问题。经过这几年推动文化重塑，新的文化体系逐步落地见效，精神面貌得到很大改观，也给了我们一个很好的启示：华润历经82年，几经战略转型，业务跨度很大，拥有40万员工……正是由于不断精进的文化和不断提升的品牌，才让这群人走到一起，走到现在。华润的文化体系形成周期很长，就像一个雪球，越滚越大，只有不断“去粗取精”，注入新鲜血液，才能够持续保持生命力。相信在座的经理人，对于这一点，应当有所体会。今后，华润想要拥抱互联网，创新前沿技术，建设世界一流企业，必须有一流的文化和品牌，有更加硬核、更加与时俱进的人才创造力、文化凝聚力和品牌影响力。

五是发挥制度优势，以高质量组织建设引领企业高质量发展。坚持中央领导、加强组织建设，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的光荣传统和独特优势。华润从“出生”的那刻起，就落上了红色烙印，始终把坚持中央对华润的领导作为最大的政治优势。近年来，集团认真落实新时代组织建设总要求，以“大党建、强基础、塑文化、促发展”为总体思路，融合“红色基因”与“商业文明”，把组织建设与公司治理、转型创新、文化建设、群团工作、员工关爱、诚信合规、在商言政等各方面的工作有机结合，以政治建设为统领着力提升队伍建设、基层组织以及廉政建设等，以高质量组织建设为推动企业高质量发展提供最有力的政治保障。通过这几年的实践，更加深刻体会到：只有坚持中央领导、加强完善组织建设，才能充分发挥国有企业制度的优越性，才能在高质量发展和世界一流企业建设中发挥社会主义制度的优越性。

在充分看到成绩和强化认识的同时，我们也应该清醒的看到：集团与华润5M发展理念的追求以及世界一流企业的标准，还存在一定差距，主要表现在：发展较大地依赖传统业务，创新业务进展较缓慢，国际化业务比重偏低；影响创新和国际业务拓展的体制机制和畏难情绪，尚未改善或尚未根除；部分经理人已然习惯待在“舒适区”，创业激情消退；各业务之间，协同效应不明显；各职能条线一体化推进不够，部分存在重复和形式主义，应对不确定性的能力需要提高，价值型总部建设也需要不断提升；中央巡视和主题教育活动发现的问题，须要引起大家的警醒和改进。

三、慎思笃行，全力做好防疫应对，奋力完成2020全年工作，为决胜全面建成小康社会贡献华润力量

从1月份到现在，新冠疫情来势凶猛，打乱了正常的生产生活秩序，对中国和全球经济社会造成巨大冲击，成为一场历史罕见的重大“黑天鹅”事件。目前，疫情的持续时间及其影响还具有很高的不确定性，从中国近4个月及世界蔓延的情况来看，可以得到一些阶段性认识。

本次疫情对经济冲击并非一次性的，而是分阶段、多批次、叠加性的。大致可分三波：第一波冲击。由于全国疫情全面防控，造成消费和支出停摆，表现在餐饮、交通、旅游、电影等服务类消费几乎归零。1月末至今，大量宏观数据腰斩，消费恢复缓慢，产生损失巨大。这一阶段，华润置地的万象城、华创太平洋咖啡、雪花啤酒、酒店等影响较大。第二波冲击，主要表现在供给、资金和成本上。春节假期后疫情形势不明朗，加上部分地方防控过严，人员返工、交通物流、原材料等产业链受到影响，使企业无法快速复工复产，影响到项目推进、订单和资金等。消费减少、生产受阻，经济大循环处于一种“低速”运行状态，反映出经济“暂停”后重启的困难。置地的售楼、重大项目建设，医药、医疗、啤酒、怡宝、化学材料等企业在这一时期受到影响，应收账款增多，应付压力增大，库存、用工等各类成本上升。第三波冲击。随着疫情发展成为“全球大流行病”，各国政府逐渐转向“全面防控模式”，人员隔离、封城封市、国际航班取消等导致各国生产生活休克，疫情蔓延叠加全球恐慌、石油价格和大宗物品价格及股市暴跌，最终导致全球化的生产体系、产业链和资金链出现断裂风险，全球经济出现短暂整体性停摆。这一阶段，中国境内疫情基本得到控制，但境外疫情出现扩散，全球经济承压，使我国疫情输入压力持续加大，经济发展特别是外需订单和产业链恢复面临新的挑战。

不同于一般意义上的经济分析框架，也不同于2008年经济危机的原因和表现，这次经济的衰退和复苏与疫情造成的公共卫生危机密切相关，是“全球受影响、敌人看不见、人人受影响”，未来取决于全球疫情持续时间、防控措施和内外需求的恢复状态，有人称之为“疫情经济学”。目前，疫情对中国经济的第一波冲击已接近尾声，第二波冲击正在持续，第三波冲击已开始，三波冲击相互叠加、相互作用，一波比一波影响层次深、影响程度远。最新统计显示，我国一季度GDP同比下降6.8%，这是1992年中国开始公布季度GDP数据以来最低数值，也是首次出现季度增速为负值的情况。第二、三季度压力可能会持续，经济大概率呈现“前低后高”的走势，但“V”型反弹概率很低。疫情对集团的影响是全面且深刻的，打乱了正常的生产经营进度，对今年商业计划造成较大压力，对公司的管理效率和商业运行产生深远影响。数据来看，一季度集团营业额下滑14.6%，净利润下滑1/3；11家纳入统计的直属企业，9家营收下滑，10家利润下滑。

“是一次危机，也是一次大考”，面对疫情影响，习近平总书记强调：“中国经济韧性强劲，内需空间广阔，产业基础雄厚，我们有信心、有能力实现今年经济社会发展目标，特别是抓好决胜全面建成小康社会、决战脱贫攻坚的重点任务。”客观上讲，疫情也给我们一次反思自身、调整能力结构、优化资产配置、实现转型升级的机会。疫情是对资源的一次调整和分配，加速了中国这几年的“分化”态势，从均衡发展到区域优先，从企业普惠性增长到聚焦头部企业，从降杠杆、结构性去杠杆到稳杠杆，过剩产能加速出清，低效产业加快退出，智能制造、线上消费、远程办公、医疗健康等新兴产业的强大潜力不断释放，疫情让经济“被动地”加速转型换挡。这些也为华润“十四五”时期调整战略布局、强化基础能力、服务国家战略提供了新的压力和动力。

2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，要实现第一个百年奋斗目标，为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础。对集团2020年总体要求：全面贯彻中央关于统筹推进疫情防控和经济社会发展工作的决策部署，落实国资委各项要求，坚持稳中求进工作总基调，以集团“十三五”战略目标为重要标尺和要求，多措并举将疫情对公司的影响最小化，努力完成全年任务目标，为“十四五”打下坚实基础，在决胜全面建成小康社会中展现华润的使命担当。对2020年工作策略，提八个字：攻守兼备，长打短击。

第一，着手“短期”，要坚定信心，力争把疫情造成的损失降到最低限度。综合来看，我国已率先控制住境内疫情、复工复产正在逐步接近或达到正常水平，有超大规模的内需空间和产业体系支撑，有明显的制度优势和较多空间的调控措施，只要我们坚定信心、充分准备，变压力为动力，就能够实现全年任务。集团各部室、各利润中心，一是要把思想统一到中央决策部署上来，按照国资委的要求，强化主体责任，全力应对，确保实现全年增长目标。国资委除考虑到疫情影响程度难以估算，更多是为强调和鼓励中央企业要咬定年初发展目标任务不放松，在经济震荡期发挥中央企业“六稳”“六保”的重大作用。所以，各位经理人在正视困难的同时更要迎难而上，按照集团的商业计划批复，集中精力应对疫情影响，以敢打必胜的精神争取实现目标，跑赢大市。二是坚持在常态化疫情防控中加快推进生产生活秩序全面恢复，疫情缓和时加快生产、建设和销售，疫情发生时及时隔离、治疗和排查，对前段时间防控的临时性调整，完善并做制度化安排，减少不必要出差，多采用视频会议等。三是要紧跟行业趋势，抓住市场机遇，大消费板块要把握恢复性消费的机遇，尤其宅经济、在线消费的快速增长；大健康要抓好疫情对卫生体制可能带来的改革机遇以及新的市场空间，伺机做大做强；城市建设与运营要借助金融宽松、地产政策优化、大基建建设等逆周期调节机遇，弥补损失，抢抓市场；能源板块要积极争取行业政策或补贴，加大加快向综合能源服务商转型；科技板块，微电子要充分借助此次上市和新基建大发展机遇，提高行业能级和核心竞争力，化学材料和环保要综合评估产业链影响，调整业务作业计划，保障重点项目推进；金融板块要有保有压，关注信贷扩张带来的机遇，同时做好风险排查，有效防范违约和坏账带来的损失。通过这次疫情和中美斗争，让我们看到集团布局的科技四小版块，承载着集团补短板及抓住疫情后市场空间的重要职能，具有相当的必要性和紧迫性。四是要树立“过紧日子”意识，坚定实施自救，以挑战极限式地加大降本增效，加快剥离不良业务，做好“加减乘除法”；要及时收集税费减免、贷款展期、减费降税、产业扶持等政策信息，加强转化运用、用好用足，最大努力冲抵疫情所造成的损失；同时有能力的利润中心，要敢于亮剑，寻求价格合理、前景广阔的资产和业务，不失时机加大并购重组力度。

第二，放眼“长远”，要保持定力，审慎谋划“十四五”战略布局。凡事预则立，不预则废。要做好集团“十三五”战略检讨，梳理总结经验，反思得失教训；同时要做好集团“十四五”战略规划，深刻把握疫情后的世情、国情、港情及集团状况，既要坚定战略方向，又要保持战略设定的弹性，以能够应对不确定性和黑天鹅、灰天鹅事件。强调几点：一是区域战略上，集团资源要向核心城市、都市圈倾斜。我国区域发展正发生深刻调整，中心城市和城市群正成为承载发展要素的主要空间形式。“十四五”时期，集团必须适应这种变化，由“广撒网”转向“重点捕鱼”，把主要资源向京津冀、长三角、粤港澳大湾区，以及成渝、西安、郑州、武汉等都市圈倾斜。二是重塑香港业务更具迫切和现实意义。去年以来修例风波的影响还在持续，疫情再次加重香港经济形势，影响到香港的旅游、商贸、餐饮以及基本生活物资，香港作为贸易中心、航运中心、金融中心均受到冲击。作为驻港央企，一定要认真思考自己的角色和作用，在保持香港长期繁荣稳定中，做好与内地、香港、海外的良性互动。按照集团重塑香港业务的目标，加快寻找可合作、可收购业务项目，做实做大香港业务。三是在信息化和技术创新战略上。这次疫情带来的启示和影响特别明显，线上办公、线上消费、在线医疗、在线教育等得到快速发展和普及，过去几年集团在“+互联网”上有了一些进展，但规模有限，业务增益不明显。我们能否抓住这次机会，切入到适合自己的航道，又是一次考验，希望集团战略部、智信部、相关利润中心对此做个深入的研究，理清“十四五”期间，集团“+互联网”的定位策略和发展目标。四是在国际化业务战略上，做好调整应对。有预测，新冠疫情对世界的影响将超过2008年经济危机，甚至是1929年的经济衰退，疫情会加速逆全球化的趋势，各国将会强化“主权经济体”，很多国际规则会调整，中国可能会面临新的国际环境。我们要密切关注这种趋势，一个是对集团的影响，一个是对香港的影响，“做好较长时间应对外部环境变化的思想准备和工作准备”。要继续坚持“三好策略”，扩大引入优质产品服务，把握内需市场增长；以现有项目为根据地，加大在泰、老、柬、缅等“一带一路”地区投资；保持与欧盟、大洋洲的合作互动；加大与日本、新加坡、韩国等企业合作。

第三，立足“守正”，强化底线思维，坚决打好三大攻坚战。今年是决胜全面建成小康社会、决战脱贫攻坚目标任务关键之年，要集中力量坚决打好。脱贫攻坚战要全面收官，集团有三个希望小镇正在建设中，要努力克服疫情影响，狠抓工作进度，确保如期完成。海原和广昌的对口支援任务要积极对接，帮扶要扎实落地。对因疫情或其他原因返贫致贫的，要及时落实扶持措施，确保基本生活不受影响。防范化解重大风险，今年有了深层次的含义。为对冲疫情影响，全球都在密集出台调控政策，“直升机撒钱”成为普遍做法。中央也强调财政政策和货币政策更加积极有为、灵活适度。集团要深刻把握这种变化，确保整体负债率和负债规模可控在控，继续深化优化集团财务结构，密切关注资金风险、投资风险、债务风险、汇率风险和金融业务风险，严格控制法律合规风险，守住不发生系统性风险。污染防治攻坚战方面，要坚持方向不变、力度不减，各业务单元要完善长效治理机制，突出节能减排的精准性和科学性。需要强调的是，当前特别要加大安全生产工作力度。要坚决落实安全生产责任制，遏制重特大、恶意安全事故发生，确保2020年工作整体平稳有序。仔细分析，出现这样的事情，说到底是我们企业文化的问题和合规意识的单薄，企业文化还存在着一种“搞定文化”，反映出我们企业文化深入人心的程度还不够。

第四，敢于“攻坚”，加大改革，继续推进高质量党的建设。中央强调“要不失时机推动改革，善于用改革的办法解决发展中的问题”，一揽子政策措施和疫情倒逼带来了改革机会窗口。集团战略、产业、区域布局已基本清晰，要想把这些机会不仅看得见，还能抓得住。关键就是要修炼内功，通过改革，建备与之匹配的精神状态和业务能力。重点关注和推进：一是做好国有资本投资公司方案的推进，为集团“十四五”发展创造较大运作空间；二是落实好“国企改革三年行动计划”，特别要适应满足国资委“两利三率”考核体系，在净利润、利润总额、资产负债率的基础上，增加了营收利润率、研发经费投入强度2个新指标，以及对港澳企业加强在商言政考核中社会参与指标的要求；三是敢于“啃硬骨头”，特别是从集团短板和问题入手，为促使技术创新，为管理密集、人力密集类民生企业，设定适当激励和约束，让我们的员工和经理人真切感受到改革红利，调动大家的积极性。

2020年是“中央企业党建巩固深化年”，我们要按照新时代组织建设总要求，加快推动华润组织建设工作提质升级，为全面打赢疫情防控总体战提供坚强政治保障。重点做好：一是巩固深化习近平总书记回信精神贯彻落实，让回信精神在华润常学常新、常思常明。二是巩固深化中央巡视和“不忘初心 牢记使命”主题教育成果，建立长效机制，加强党风廉政建设和反腐败斗争，守护初心，牢记使命，营造风清气正的良好氛围。三是巩固深化党的建设和公司治理的有机统一，落实《国有企业基层组织工作条例》，加强“三基建设”，在疫情防控和复工复产过程中，充分发挥各级组织战斗堡垒作用和广大党员干部先锋模范作用。

21世纪第三个10年已经开启，是以一种超乎人们想象的方式开启的。很多人预测，疫情过后人们将面对一个不同的世界和全新的时代。一个人、一个组织乃至一个社会，在到达某一时点，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。今天，我们就走到这样一个时刻，希望华润人都能够自我刷新，不负使命和责任，既能经受住突如其来的冲击，又能够充分利用突然出现的机会，谋定而后动，行且坚毅，高质量完成全年目标任务，共同书写百年华润历程中特别光彩的一章。

（本文摘录自4月24日傅育宁董事长在2020集团经理人年会上的讲话）