今年是建党一百周年，我们要深入学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神，贯彻落实国资委决策部署，抓紧抓实国企改革三年行动，切实担负起加快建设世界一流企业的重大任务。当前全球疫情仍在持续演变，外部环境更趋复杂严峻，国内经济恢复仍然不稳固、不均衡。面对这样错综复杂的形势，更加需要从内部挖潜力、提质量，向管理要效益、要发展。只有扎扎实实做好管理提升工作，把管理效能提上去，才能不断增强我们的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，才能在复杂激烈的竞争环境中立于不败之地。我再对后续工作提三点意见：

一、要充分认识创建世界一流工作的重要性。

加快建设世界一流企业，是深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和习总书记对华润回信指示精神，落实党中央、国务院国资委决策部署的重要举措，也是华润立足新发展阶段、应对新挑战新要求，推进国企改革三年行动、建设国有资本投资公司、增强企业核心竞争力、提高发展质量效益的关键抓手。去年年底，在集团的第二期高层培训上，我们已经明确华润在“十四五”期间新的战略定位是：立足香港，服务国家战略，打造具有华润特色的国有资本投资公司，成为具有全球竞争力的世界一流企业。目标有了，关键是要推进落实。华润作为一家主营业务大都处于传统行业的多元化企业，如何做到真正具有全球竞争力、真正成为世界一流？这不是空喊口号就能实现的，需要我们做到三个“更加”。首先，要有更加强烈的决心和勇气，过去我们一些管理模式和运行习惯可能已经根深蒂固，过去我们一些赖以成功的经验可能已经无法适应新时代，要真正成为世界一流，就要敢于去打破惯性思维、传统做法，从根本上转变思维方式、行为方式、工作方式。其次，要有更加认真务实的态度，对标提升工作要做细、做实、做准。对照世界一流企业找差距要“细”，要全方位深入发掘现有管控体系中的问题与短板。制定管理提升方案要“实”，要有针对性地采取务实管用的工作措施，促进企业管理水平在现有基础上明显提升。业务单元开展工作、制定方案要“准”，要坚持一企一策、因企施策。第三，要有更加迫切的责任感与使命感。当前国际政治经济领域风险不断积累，中美竞争进一步加剧，要把提高发展质量、提升全球竞争力摆在更加突出的位置，深刻认识创建世界一流工作的迫切性和重要性，知重负重、迎难而上，充分发挥华润作为央企、民生类企业、多元化企业的价值作用。

二、要系统性地推进创建世界一流管理提升工作。

具有全球竞争力的世界一流企业，应当在作为产业链链长、控制产业标准、拥有国际品牌、成为产业推手、实现资源控制、拥有原创性技术、实现全球化布局等方面均有所成就。对比这个标准，我们有的地方做得不错，但在很多方面仍然存在相当的差距。创建世界一流是个苦干实干、苦练内功的过程，是一项系统性工程，需要我们从以下几个方面切实开展。

一是总体统筹谋划、全面对标提升。集团层面要做好顶层设计、总体谋划，以全局视角对所涉及到的各方面、各层次、各种要素进行系统性思考，形成较为全面的工作方案和推进计划。在方案设计中要做到统筹兼顾，既满足国资委提出的行动目标指标、八个管理维度管理过程指标的全面对标，又要兼顾集团和业务单元的实际管理需求。在集团层面制定举措时必须坚持“实事求是”，考虑业务单元的现实状况和实际需求，制定切实可行的管理举措，推动创建工作扎实落地。

二是重点切入突破、整体系统支撑。创建世界一流管理提升工作时间紧、任务重，这就要求我们一方面要抓住创建工作的“牛鼻子”，集中优势兵力解决主要矛盾，聚合各种力量解决主要问题，针对集团战略引领、创新驱动等重点领域，增强资源配置、加大攻关力度，尽快实现重点突破。另一方面还要认识到，企业管理的方方面面都不是孤立存在的，世界一流企业一定是一家能够凭借综合实力在国际市场竞争中长期处于领先地位的企业。因此，没有系统思维、没有体系支撑、没有协同共创是不可能创建世界一流企业的。我们要在各层级全面推进、全面监督、全面评价，以保持持久的前进动力。

三是既要分工明确、更要协同共建。为推动创建世界一流管理提升工作落实到位，需将工作计划和核心指标层层分解，并明确完成时间和责任人。保证相关责任人能够狠抓落实：及时跟踪、及时反馈、及时完善。同时，创建工作中有不少重点项目涉及多个领域，需多家单位相互配合才能完成，因而需要相关单位发挥各自专业优势，提高协作意识，共同推进落实。

四是坚持战略定力，也要与时俱进。创建世界一流管理提升工作是需要较长的时期内持续开展的工作。在创建过程中，一旦认准目标就要注意保持战略定力，不能随意改变战略方向。各层级党委及核心团队要把握住大方向，注重战略与执行的一致性，推动战略落地。同时，我们选取对标的对象是世界一流企业，相关企业不是静止不动的，而是一定会随着外部形势的变化而不断进步、持续发展，因而对标结果也不可能一成不变的。我们一定要与时俱进、不能故步自封。更要认识到，对标只是手段或工具，创建才是根本目标。要深入分析、找到对标对象价值创造背后的逻辑，要不断提升创建目标，进而促进管理能力、综合管理水平的持续提升。

三、在集团总部和业务单元两个层面推动创建工作走深走实。

在对创建世界一流工作有了清晰的认识、系统性的思考后，下一步，需要在集团总部和业务单元两个层面共同发力、同步建设。

集团总部层面，要围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理这八方面形成系统完备、科学规范、运行高效的华润特色现代国有企业管理体系。各职能部门首先要确保工作清单中相关重点工作能够如期达成。这是基本动作，但决不能仅仅止步于此，要将BCG的研究方法及成果与自身对标工作相结合，通过对标全面查找所负责领域的管理短板，有针对性地制定切实可行的管理提升方案，并上下联动推进落实。希望每个职能模块都能形成类似6S、5C体系一样的、具有华润特色的管理思想、体系和方法工具。同时，在全面对标的基础上，着力提升总部战略引领、资源配置、资本运营、协同发展、风险管理五项核心能力，创建有利于价值创造的平台式生态系统，进而推动集团建设成为世界一流的国有资本投资公司。

业务单元层面，要打造更多有行业影响力、行业地位的龙头企业。以“打造提供优质产品和服务的企业核心能力”为主线，以“强优势、补短板”为原则，建立对标世界一流管理提升指标体系。集团管理提升办要围绕指标体系建设、内部星级评价、管理提升实效三方面，组织对各业务单元开展全面对标、查评工作，推动各业务单元核心能力建设和管理现代化水平的持续提升。要切实发挥标杆企业 “创新源头、展示窗口、培训基地”作用，建立内部帮扶互助机制，以标杆引领带动各业务单元持续提升、共同进步，将创建工作走深走实。

同志们，今年是“十四五”的开局之年，也是踏上向第二个百年奋斗目标进军新征程的起步之年，我希望也坚信，在国资委领导的支持与帮助下，通过我们全体华润人的巧思苦干、辛勤耕耘，我们一定能将创建世界一流管理提升工作做深做实、取得佳绩，不断向着“具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标稳步迈进，实现华润基业长青！

（本文选自王祥明董事长在华润集团对标世界一流管理提升专题工作推进会上的讲话）