华润啤酒的诞生，是个“偶然事件”——
1993年，中国继续扩大对外开放的力度，外商投资量持续增多，投资的领域愈加开阔，投资结构改善，全国各地的投资者纷纷在香港这个桥头堡办公司。沈阳，这个东北“咽喉”城市，也在热火朝天地招商引资。其时正逢华润准备开拓内地业务，于是，当时的沈阳十大利税大户之一的沈阳啤酒厂被华润选中。
1993年12月1日，在时任华润创业总经理宁高宁、执行董事黄铁鹰的运作下，华润创业收购沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，从此开始了在中国啤酒市场的旅程。
进入啤酒业之初，华润虽然并不能预知日后的华润啤酒会成为中国最大的啤酒公司，但也是以“在啤酒业占领一强之地”为奋斗目标的。华润啤酒成立时订立了三项基本制度：在没有董事会的同意下不许给别人担保，不许借钱给别人，不许做啤酒之外的生意——也正是这三条原则让华润认认真真开始了啤酒生意的经营。
1994年，在多方考察和深入研究后，华润创业与世界第四大啤酒商SAB携手，在SAB入股49％的基础上，两家共同经营在华啤酒业务。华润啤酒的两家股东一个是中国通，一个是啤酒通，都是海外大型上市公司。一招落子，新生的华润啤酒未来陡然明朗。
就在华润一脚踏进啤酒行业之后，世界各大啤酒巨头也相继涌入中国，一股兼并收购的风潮席卷神州大地，华润雪花迎面而来的是全国范围更大的战役。
蘑菇战略 东北起航
华润啤酒最初的业务扩张靠的是并购，在开疆拓土、追寻发展之路上，华润啤酒也同时在探索市场扩张的战略。“究竟如何书写啤酒版图？”“下一个工厂究竟在哪里？”这样的问题一直是华润啤酒要搞清楚的事。
蘑菇战略源起
几经探究，华润啤酒萌生了一个“蘑菇战略”。在一个区域里先形成一个工厂，然后依托这个工厂，建立自己在这个区域里面的强势地位，即占领当地的大份额；然后再在150公里之外的地方再种一个蘑菇，再做大；当蘑菇化点连成片，就变成了一个大蘑菇。在一个区域种植蘑菇成功后，再向其他区域复制，并且实现各个区域之间的互相支持。在适当的时机连结起来，就形成了一个“巨型蘑菇”。
按照蘑菇战略的方法，华润啤酒自1995年开始陆续收购大连渤海啤酒厂走出沈阳，成立绵阳华润啤酒有限公司走出东北……2000年的世纪之钟敲响，华润雪花进军啤酒业七年，小有成就。这场雪，从沈阳开始，一路飘向大连、绵阳、吉林、鞍山、合肥、蚌埠，在全国拥有八家工厂。蘑菇战略初具雏形，并在之后慢慢完善成熟，形成了华润啤酒初期“小区域、大份额”的独特发展模式，在之后的十几年里，“蘑菇战略”几经优化，逐步发展为“沿江沿海”战略、全国布局战略，指明了华润啤酒的扩张步伐。
然而，进入一行容易，打赢同行却难，工厂可以用钱买，生意和市场却不是钱能解决的。在啤酒产业规模迅速扩张的背景下，华润啤酒收购的工厂也存在管理机制落后、经营不善等一系列问题。
最初，华润啤酒收购来的公司的管理团队，除财务总监外，都是沿用原单位的管理班子。然而，这些以老班底为主的管理团队，纷纷遇到了麻烦。
大连工厂老厂长在没有董事会授权的情况下，对外担保了70万元。甚至，就在黄铁鹰本人在工厂巡视时，也发现各种野蛮作业频繁发生，种种与商业逻辑不符也与华润理念不符的管理陋习在短时间内爆发。
不能不说，这些关乎生存和发展的问题暴露于公司起步之初，也是好事。华润创业董事会忍痛换掉了老工厂的管理班底。黄铁鹰将时任华润创业驻沈阳办事处主任的王群派去大连工厂做总经理。经过重新“组阁”，王群建立了一个全新的“东北团队”。一批有管理能力、有创业精神的管理团队走马上任。这是壮士断腕式的一招，以大连工厂为例，全部原管理团队只留下了一个30岁左右的酿造专业的大学生。王群的新团队没官气又接地气——天天往车间跑往市场跑；遇到原来已经司空见惯的事儿总是瞪着眼睛问“为什么”……
一时间，老工厂的员工们突然觉得自己“不会玩儿”了——做啤酒不能按经验而是得按流程一步一步走，投料不能“差不多就行”而是要称重，做销售的不只要卖酒还要看得懂报表，经营决策一把手拍板了制度不允许照样不能做……
最初的不适过去后，在解决一个一个问题的同时，管理逐步走入现代企业的正轨。员工看懂了新公司的新规矩，逐渐认可了新规矩的好，也认可了这个凡事较真讲理的华润啤酒新管理班底。一批优秀老厂员工迅速融入进来，形成了华润啤酒的中坚力量。
1999年，大连啤酒市场变天了。大连工厂的市场占有率从15%升到超过 70%，曾经占据近80%份额的“大棒”啤酒变成了15%。在竞争如此激烈的市场上，大连工厂竟然成为当时华润啤酒厂中投资回报率最高的工厂。
2001年4月，华润啤酒全面收购了五年前曾大它五倍，每年盈利几千万，但五年后却无力经营下去的“大棒”，奇迹般地完成了非常经典的“蛇吞象”一战。
大连“蛇吞象”一战，坚定了华润啤酒中外股东在中国做啤酒的信心，找到了华润啤酒在中国发展的独特之路；这一战，打出了一支战斗力极强的管理团队，这支以王群为核心的团队在发展中逐渐壮大、成熟，终于成为了华润啤酒的中坚力量。
东北集团与要做中国第一
1998年之前被华润啤酒戏称之为“草创阶段”，黄铁鹰一个人，以“背着包出差”的方法管着多个工厂。“草创阶段”的弊端逐步显现：工艺不统一、口味不统一、市场上各打各的、管理上没有章法……而这个时候，东北的啤酒厂已经有了从散点慢慢连成片的趋势，华润啤酒也开始有了跳出东北，尝试在更多的地方布局的大胆设想。各个工厂各自为政、自主管理的组织结构显然需要改变了。
1998年8月25日，华润啤酒东北集团成立。最初的东北集团只有黄铁鹰、博魁士、王群、王懿、张量、张书中六个人，任命王群为总经理整体负责东北集团的业务。东北集团的成立是华润啤酒开始规范性、有计划的管理的第一步。文辞简练的东北集团成立发文文件中的一句话，“组建东北集团……成熟一块，运作一块”道出了东北集团的使命，建立华润啤酒统一、规范的管理体系。很快，四个专业委员会成立：技术委员会、质量委员会、采购委员会、工程委员会，统筹起了整个东北集团的生产管理、质量体系、统一采购和人力资源、市场衔接、策略一致性等问题，逐渐形成了全国管理的组织架构与管理体系的雏形。
1998年9月19日，东北集团第一次战略研讨会在沈阳辉山召开——华润啤酒称之为“辉山会议”。初组建的东北集团管理团队及部分工厂高管二十余人参会，在这个人数极少的会议上，仅仅拥有四家啤酒厂的华润啤酒团队提出了“做中国第一的啤酒公司”的战略目标。或许当年提出这个目标的人中谁也没想到，五年之后梦想就成真了。
辉山会议也同时提出了实现啤酒工艺、口味标准化，探索营销管理等经营改进措施，雪花人开始在酿酒、卖酒的路上越走越自信。
打起背包就出发
随着收购扩张不断拓展，华润啤酒的几个初创者逐渐离开原来的工作地，转战东北各地。随着扩张脚步的加快，又有更多的管理者走出东北，转战四川、转战天津、转战安徽，直至转战全国……
不知从哪一天起，华润啤酒开始流行一句话——打起背包就出发。这句话从几个人开玩笑地说，到所有人一本正经地说。华润啤酒的扩张从蘑菇战略起，找到了方向，高歌猛进。生意做大了，人不够用了。新收购的工厂需要进行从管理到团队甚至文化的整合，整合需要派出管理者到新公司。慢慢地，一支异地作战队伍开始活跃在华润啤酒。
这批管理者可以在华润啤酒需要的时候，昨天还在西子湖畔指点江山，明天就穿着羽绒服奋斗在白山黑水。雪花人戏称这叫做“打起背包就出发”。“打起背包就出发”需要的，是雪花人把雪花事业摆在家庭亲情之上的无比热爱。在华润啤酒过去二十余年的发展历程中，高层管理者异地率90%以上——“打起背包就出发”是华润啤酒统一人力资源调配的法宝，也堪称华润啤酒迅速崛起的法宝。
沿江沿海 虎踞中国
2000年起，华润啤酒开始逐步尝试走出东北向全国发展。“蘑菇”种在哪儿，成了个棘手的问题。经过反复研究测算，华润啤酒总经理王群提出了“沿江沿海”扩张战略。所谓“沿江沿海”，是把华润啤酒的扩张布局锁定在中国东部沿海一线和长江流域一线。
沿江沿海 迅速扩张
为什么锁定“沿江沿海”？首先，啤酒是人口拉动型消费，一个人能喝多少酒是有数的，人越多，啤酒消费量越大。其次，啤酒是消费能力拉动型消费，消费能力决定着啤酒的消费量，也左右着利润的多少。“沿江沿海”的中东部地区大城市多，恰恰是既人口稠密，又有着极强的消费能力。
“沿江沿海”战略确立后，华润啤酒通过并购和设立销售分公司在黑龙江、四川、湖北、北京、上海、江苏、浙江落子，并在东莞自建工厂。华润啤酒迅速占领着中国啤酒市场的“黄金区域”。在短短几年时间，吃进了二十几家啤酒厂。有人说，收购的成败是手掌的手心和手背，一面是快速扩张占领市场，如果不小心翻过来，另一面则是吃进了消化不了。
而华润蓝剑的整合是华润啤酒吃得进、消化得了的典型案例。
2001年10月8日，刚刚过了国庆节，中国啤酒圈儿出事儿了！华润啤酒和四川蓝剑集团合资成立四川华润蓝剑啤酒有限责任公司。合资后的华润蓝剑啤酒在四川省内拥有十一家啤酒厂，占有85%的市场份额。大手笔的资本运作像是在业界投下了一颗原子弹，啤酒行业和各路媒体几乎是一天之内认识了华润啤酒，也突然发现这个之前单厂管理的啤酒公司有一个能干的管理团队，有一个叫王群的总经理，统管起了华润啤酒。
2001年华润收购蓝剑之前，华润啤酒在四川有绵阳和乐山两家啤酒厂，蓝剑有九家。华润蓝剑合并后，业内议论纷纷，最多的说法是华润啤酒以小吃大，玩不转，或是说华润是玩资本运作的，做啤酒是外行的。
华润蓝剑成立之初，面临的是一个团队分裂、管理分裂的组织。两个团队摩擦不断，“你们华润，我们蓝剑”经常挂在嘴边。 “分裂”也确实事出有因，一是两支忠诚的队伍在市场上火拼了多年，“打”已经成了惯性，“合”，谈何容易；二是，华润啤酒也确实是小吃大，毕竟蓝剑是被“买”下来而不是“打”下来的，原蓝剑的同事不服气，于情于理也说得过去。
华润蓝剑的整合，关键点有两个，包容和融合——坚决摒除原华润啤酒团队“收购大员”的占领者心态，业绩“公”字为准，在管理原则不能破的前提下，互相学习，坦诚沟通。
2002年，华润蓝剑实现利润一亿零五百万，扭转了合资前蓝剑亏损六千余万的局面，并成为华润雪花丰厚的利润贡献区。
华润啤酒的并购整合，很多都经历了蜜月期、冲突期、磨合期到成长期。之所以最终都走向了“成长期”，一个不争的事实是，华润啤酒并购不是花钱买完就不管了，而是在并购后实实在在做了生产、设备改造，并以谦虚、包容、学习、平等的原则进行管理整合。
在“沿江沿海”战略的指引下，大举扩张的华润雪花，在2006年已经拥有了近五十间工厂,产能近千万吨。华润雪花急速扩张引导了中国啤酒行业的质变。这个时期，中国啤酒企业数量从千位数下降到百位数，直到不足三百家。中国啤酒业的格局也从战国初期的群雄割据，演变为几大诸侯向巨头地位急飞猛进。华润雪花迅速跻身中国啤酒三强，并在2006年一举夺取中国啤酒销量第一的宝座，至今稳稳坐定。
两篇文章与两个战略
2002年，大年初四，深圳木棉花酒店会议室里，在华润集团时任董事长陈新华、总经理宁高宁带领下，一场研讨华润雪花啤酒战略方向的会议正在召开。这次会后，宁高宁写了两篇文章《啤震天》《二十六只猫和一只虎》，引发了华润啤酒“全国品牌”与“雪花整合”两大关键战略。
啤震天名字响亮，当了村长——宁高宁写《啤震天》，是要告诉华润啤酒“孩子的名字是品牌”，必须要建立一个全国性的品牌，没有品牌的公司是不能长期发展的。可以说，宁高宁和他的《啤震天》坚定了华润啤酒的全国品牌建设之路。全国品牌的路不好走，虽然，早在2001年，华润啤酒就提出了全力塑造雪花啤酒为全国品牌的战略。但是在认识和方法上，还远远不足。
一个SAB董事提出：华润啤酒要做NB——National Brand，不要做LB——Local Brand。可什么是NB，没人能回答。时任市场总监侯孝海给了全国品牌一个定义，三条原则：雪花销量足够大、规模足够大；雪花在全中国都能看得到、买得到；雪花在消费者当中的品牌知名度排在全国前三位。
这是个不像定义的定义，但却是一个跟业务实践结合的定义，明确了雪花全国品牌的工作方向。
第一，规模。这决定了要在全国卖雪花。本地品牌和全国品牌之间要做很好的取舍——王群提出“把机会留给雪花”。2002年的华润雪花，只有辽宁的部分地区在卖雪花品牌，华润啤酒有26个“孩子”，26个孩子有几十上百个名字，哪个品牌拿出来，都是真金白银。结论摆在眼前——华润啤酒需要一个品牌组合策略，而不是暴动式的雪花置换。于是2004年，华润雪花确定“1+1+1”品牌组合。即全国品牌+区域品牌+区域策略性品牌。后来，“1+1+1”品牌组合变成了“1+N”，过渡性产品的“1”告别雪花历史舞台。
第二，覆盖。怎么让中国各地的人都能买到雪花？华润啤酒白区策略诞生。在华润啤酒，把有工厂的区域叫作“红区”，反之就是“白区”。所谓“白区”，是专指华润啤酒没有工厂，并且在策略上没有进入或只是无意识进入的区域。
白区要卖雪花，为什么？因为全国品牌的定义是全国都买的到。在红区，是通过品牌组合，把别的品牌变成雪花；在白区，是要组建队伍，从零开始卖雪花。2004年，华润啤酒进入白区。需要做的事情复杂得多，最关键的几个就是：一支队伍、一个渠道、一笔投入、一个品牌。
广东、上海、浙江、福建、山西、陕西、云南、江西等等，都曾经是华润啤酒的白区。白区的建设艰难曲折，随着华润雪花不断地扩张和发展，很多白区逐渐变成了红区。今天，白区的概念在雪花已经不太提及。但从2004年开始的几年里，白区的一群人，在狭窄的办公室里，顶着竞争对手的巨大压力，为雪花做着“突破封锁线”的努力。曾经的上海白区简陋的办公室墙上贴着一句话——意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄——这是白区的写照。
第三，品牌知名度。怎么有品牌知名度，第一有销量，第二要有足够多的人知道。
从2002年开始，落实全国品牌战略，华润啤酒做了很多尝试。比如，请杨晨作代言人，在中央媒体投放广告，推出“畅享成长篇”“心情释放篇”等广告片。慢慢的，华润啤酒发现这类大众化的活动和普遍性的诉求，虽然有一定效果，但难以建立雪花品牌的独特性。
2004年1月9日，华润啤酒和科特勒营销集团在北京举行联手打造雪花啤酒品牌的签字仪式。
沿着品牌建设这条路，就有了后来的“勇闯天涯”品牌，创下了一个难以被竞品模仿的案例，开创了一个品牌形象、品牌活动、同名产品“三位一体”的营销模式。
2004年8月10日，华润啤酒（中国）有限公司正式更名为华润雪花啤酒（中国）有限公司。在推动雪花全国品牌的路上，彻底与原来的区域品牌策略划清了界限。
宁高宁用他的《二十六只猫与一只虎》告诉华润雪花，“二十六只猫”的华润雪花只是看起来很大；变成了“一只虎”的华润雪花才是真的强大。变猫成虎，重要的是要有虎形（组织）、虎威（能力）。
一方面，在“沿江沿海”战略指引下，华润雪花的管理范围急速扩张，必须加快统一管理的步伐；另一方面，啤酒市场经过多年的竞争、淘汰、兼并，中国啤酒企业的管理、质量、营销水平得到了整体提升，竞争对手已不是单一区域的单独工厂，而是越来越多区域性或全国性的大企业，这对华润雪花的管理水平是严峻考验。
2001年，华润雪花将松散的委员会改组为全国性的总部职能部门，设置专职管理人员，强化专业管理。
2002年，华润雪花将旗下的二十六个工厂划分为七个区域公司，区域公司下设区域公司本部、工厂与营销中心，建立了一个以地域为区隔的组织架构。这个组织架构形式，使华润雪花能在各个地区市场上，以最快的反应应对激烈的竞争。这在很大程度上推动了雪花在这一时期的快速发展。
2002年，华润雪花发现自己需要一张表，这个表要反映出最小利润单元的利润量。随着这张表的研究推进，更多的业务问题被纳入考虑——哪个公司、哪个产品赚了多少钱花了多少钱？哪种费用投入效果最好？这些问题，随着华润雪花生意越来越大，业务范围越来越广，也越来越难回答。一张利润表的问题上升为了业务问题，就需要各业务系统一起来想办法了。总经理王群亲自牵头，项目做了几个月，做出了一张275行的excel表。“275行”统一了财务和业务之间的语言，也统一了华润雪花因地域而产生的业务差异。
无论是讲打造品牌，还是讲实现覆盖、扩大规模，一个无法回避的问题是渠道，渠道不强，一切策略无法落地。2002年，华润雪花成立销售发展部，开始渠道改造。渠道改造要解决的是渠道混乱的问题。当时的渠道，以传统的经销商为主，以“厂商——一级经销商——二级经销商——三级经销商——终端”的模式运营。终端在哪里不知道，物流的方向不清楚，甚至销量也经常算不准。2005年3月7日开始，辽宁区域鞍山公司率先启动渠道改造，要砍掉现有124家经销商中的三分之二，留下40家专营经销商，这是最难啃的硬骨头。这一阶段，华润雪花形成了渠道改造的完整理念：分区划片、一一对应、专营。无论如何，渠道改造这块骨头在华润雪花的大部分区域还是被啃了下来。经过改造后的十几年发展经验证明，做得好的区域，是因为渠道做得好，做得不好的地方大多也是因为渠道问题。
战略推动业务发展，人成了关键。优秀销售人员急剧短缺，销售能力提升成为华润雪花发展不得不迈过的一个坎儿。2002年，新加入华润雪花一年、时任销售发展总监的侯孝海，写出了销售能力提升的“侯八条”，形成了销售组织、销售队伍、销售系统、销售执行、渠道发展、配送能力、生动化和促销八个方面的业务能力标准。“侯八条”因为贴近业务实际和好学易上手，被华润雪花广泛学习。其后，“侯八条”进一步完善成书为《销售管理手册》。
2003年，华润雪花从五花八门的品牌定义中跳了出来，在品牌管理的路上迈出了历史性的一步——王群提出，所谓品牌是消费者头脑中的一堆印象，“一堆”不仅意味着品牌在消费者头脑中和消费者需求上的复杂，还意味着品牌发展过程中，很多行为的不连续性和不一致性带来的信息整合困难；“印象”则强调了消费者作为人本身的“主观性”——这就是华润雪花品牌独有的品牌“印象论”。它是华润雪花对品牌独特的定义、解释及理解，为品牌建设的工作定下了方向。之后，在此基础上，《华润雪花品牌管理手册》诞生，成为华润雪花品牌管理的里程碑。
同年，在生产质量方面，王群提出全新的质量管理理念——消费点质量管理。一支消费点质量管理队伍，在雪花总部成立了。这支队伍每月派出近20个检查员，奔赴全国各个市场，他们和普通消费者一样，在酒店、超市、小卖部等市场终端随机买酒取样，再送到华润雪花总部由国家级品酒师进行品鉴分析。华润雪花成为了啤酒行业在国内乃至世界上第一个做消费点质量管理的企业。今天雪花的消费点质量管理体系，已经通过消费点质量解码，将从原料、生产过程、贮藏到运输和售卖的每个环节进行了标准解码，建立了包含数万个指标的指标库。
大举扩张的华润雪花，在全国布局期间，整合了管理团队、健全了组织架构、建立了统一管理，一系列的整合让华润雪花做到了在一个平台做事，用一种语言说话。全国战略，也决定了雪花啤酒的品牌组合策略、市场布局策略、分销和覆盖策略。
每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩
“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”，这句话伴随着华润雪花扩张发展的脚步，走出东北，走过长江，走向中国。侯孝海总经理曾在谈及这句话时感慨：“这句话特别好，真正解决了人与企业的关系，解决了人的问题，文化最终都要解决人的问题。这句话，说了二十多年，从一两个人说到每个雪花人都在说、在做，已经成为了雪花的精神。”
华润雪花有个管理团队“三分法”，是说管理团队由三类人组成：并购前的高层，并购公司员工里培养出来的，社会招聘的，各占三分之一。在华润雪花“五湖四海”的团队中，有一个默认的准则，不论出身，不论学历，唯论能力。这些，是“五湖四海”文化的土壤。
“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”和“五湖四海”的文化精神支持雪花走到了今天。华润雪花在这个阶段一骑绝尘，核心竞争力不断提高。
不断勇闯 全国第一
华润雪花是一个站在领奖台上也在反思的公司。2005年，雪花品牌成为中国啤酒销量最大的品牌。2006年雪花啤酒成为国内销量最大的啤酒企业。2007年9月，国家工商行政管理总局商标局认定“雪花”商标为“中国驰名商标”。2008年雪花啤酒超越百威淡啤，成为全球单品销量第一品牌。2014年，雪花啤酒成为世界首个产销量超过1000万吨的单一啤酒品牌。中国啤酒市场虽然逐步形成了雪花、青岛、燕京三巨头领先的格局，然而产业集中度依然不高。
这个阶段，华润雪花相继提出了两个战略——
做大规模，做大雪花
第一个战略的提出是在2005年9月27日，华润雪花在香山召开“中战委”会议，这次承前启后的会议后来多被称为香山会议。香山会议正式提出了雪花做到全国第一的战略，也就是“做大规模，做大雪花”。这个战略要求华润雪花从2006年起，进入品牌价值提升、全国布局，销量快速增长以甩开其他竞争对手的阶段。
2006年初，华润雪花开始全国生产布局，在贵州、内蒙、山西、甘肃等区域建立或收购生产工厂，扩大领地，市场全国化战略初步成形。在实现沿江沿海布局的同时，持续建立区域强势、局部垄断的“主市场（根据地）”，这也对全面提升品牌的要求更加迫切。
2005年，对雪花品牌进行市场调研发现，消费者的主要印象为“新品牌”“不了解”“东北的一个品牌”等。
就在2004年，华润雪花联手科特勒公司打造全国品牌的会议之后，一个前所未有的品牌故事已悄然展开：2005年盛夏，华润雪花讲出了一个特立独行的品牌故事，创设“勇闯天涯”品牌，同时，打造针对性的品牌推广活动——华润雪花联合美国Discovery亚太电视网，发起“雪花啤酒 勇闯天涯”雅鲁藏布大峡谷探索成长之旅。自此开启了勇闯天涯每年一度的营销活动之旅。品牌精神和品牌形象都聚焦年轻人的勇闯天涯，用难以模仿的品牌形象、品牌活动、同名产品“三位一体”的营销模式，让华润雪花在中档产品细分中握住了一张有力的牌。
而在高档细分领域，华润雪花推出雪花纯生。雪花纯生需要另外一个对位的品牌故事，一个现成的故事刚好在手边——古建筑摄影大赛。古建筑摄影大赛，最初是华润雪花赞助的一项公益活动——联手清华大学，保护中国濒危的古建筑。用古建筑来讲雪花纯生的故事，以古建筑摄影大赛作为品牌活动推广雪花纯生。这对于虽有“勇闯天涯”在前的华润雪花，也仍然是一个冒险的尝试。因为它与其他品牌有着巨大的、颠覆式的差异性，有独特的内涵且具连续性。但无论是古建筑还是摄影，都积极正向，并带有厚重底蕴的气质，符合雪花纯生的高端形象。在推出三年之后，雪花纯生销量大爆发。
采用与中华文化有密切关联的元素成了此后华润雪花品牌识别的一大特色。2008年，华润雪花推出全新品牌标识，采用中国独特的剪纸艺术风格，并将天然“雪花瓣”图案植入汉字“雪花”中。戏剧脸谱、中国印章、书法笔触、古建窗洞等独一无二的中国元素出现在不同档次的产品包装上，使消费者在第一时间感知到雪花啤酒的独具匠心。2012年，华润雪花推出了一款超高档啤酒——“脸谱”，演绎出雪花脸谱独有的“中国味道”，使得人们更加感受到当代生活方式与中国经典文化完美结合的亲切与力量。
做大规模，做大精制酒
第二个战略是在2011年的华润雪花“十二五”战略规划中提出的，战略主题叫作“做大规模，做大精制酒”。这个战略要求华润雪花从2011年起的五年中，建立专业化渠道、发展大根据地、全面实施精制酒提升。
自成立伊始，华润雪花在市场份额上取得了傲人的成绩，但在精制酒方面却稍有逊色，2005年的精制酒销量在40万吨左右。
自进入21世纪之后，精制酒的市场容量从悄然增加到爆发式增长。2009年，精制酒容量超过900万吨，增幅超过上年20%。基于2008年提出的“由弱变强”主张及其后提出的“精制酒倍增计划”，2011年华润雪花在杭州会议上提出“做大精制酒”战略，明确了精制酒发展的五年战略，其中包括三项主要策略：推动精制酒全面发展、持续推动根据地建设和专业化渠道建设。
精制酒推广成功与否，决定着雪花品牌溢价能力和雪花品牌形象能否提升。杭州会议后，华润雪花相继开始了“精制酒倍增计划”、建立精制酒组织、“脸谱”系列上市等举措。精制酒这场战役，对于雪花不轻松。无论是由于华润雪花最初的扩张发展模式，还是由于雪花作为全国品牌仅仅几年的积淀，都决定着对于雪花，精制酒是场硬仗。直到如今，华润雪花的这场战役仍在征途。
2011年，华润雪花重新定义了根据地，最大的区别是在市场地位上根据产品档次做了细分——根据地的主流和主流高档市场地位不低于70%，且精制酒市场地位不低于50%。根据地没有大小之分，可以是一个省，也可以是一个市或者县、区、镇，将市场深耕，挖掘发展成为根据地，有利于持续提高回报。
根据地建设不单是提升占有率的问题，更是市场建设中各种要素的积累，包括：产品组合（统一大品种）、价格体系、渠道建设、品牌/产品推广、竞品抑制、费用效率、组织架构和管理改进等，只有这些要素都具备优势才能支持根据地的达成和升级。
专业化渠道建设从2007年就已经开始，并初步建立了KA和夜场渠道。2011年，华润雪花提出建设全面专业化的渠道，包括KA、夜场、餐饮场所在内，全部建立专业化渠道，并同步搭建全线专业化的销售队伍。
不得不说，渠道建设是一个长期的，也需要因时而变的工作。今天，CDDS（一种渠道建设和管理模型）是华润雪花渠道“二次改造”的“中心”。华润雪花CDDS雏形最早诞生于2014年——侯孝海在雪花啤酒四川营销中心当年的总结会议上指出，业务增长的核心障碍点是两支队伍——经销商队伍和业务队伍，其中，经销商队伍最关键的问题是“坐商”的行为习惯。正是基于对以往渠道改造实践的总结，CDDS模型应运而生。2014年-2016年的渠道改造实际运行长达四年之久，并且取得了不错的成绩，为未来渠道“二次改造”的决胜之战奠定了基础。
整合大后方
一边是前线争夺市场的拼杀，一边是厉兵秣马地整顿后方。在管理提升方面，这个时期也颇有亮点。
2004年4月15日，华润雪花战略制定和探讨重大业务问题的机构成立。这个机构的名字不无幽默感——中央战略委员会，简称中战委。中战委虽说使命重大，最初的成员并不多：雪花总部的管理层王群（总经理）、张书中（财务总监）、程文凤（技术总监）、侯孝海（市场总监）、陈畅（人力资源总监助理）；各个区域的总经理：那永卓（黑吉）、穆宏（辽宁）、李照明（京津）、吴康林（安徽）、叶希耕（湖北）、张量（四川）、孔飞跃（浙江）、刘洪基（怡宝）；秘书长：姜宇。
当年4月26日-27日，中战委的第一次会议召开了。在华润雪花诞生十年之时，最高议事机构运转起来了。中战委——华润雪花的发展加速器，它隆隆开动，开始了“怎么做会更好”的研究，已经开始启动的各项管理改进措施，通过这个组织更快地推进起来。
通过推行全价值链的精益管理，华润雪花建立了由上至下的创新机制和由下至上的改善机制，推进管理变革、5S、目视化、标准化、全面生产维护（TPM）、员工发展、团队协作、持续改善、绩效评价等九项管理实践。不断完善技术创新体系，完善质量管理体系，加强产品生命周期的质量管控，加大新产品研发力度，推出了更多满足大众消费品味的新品种。其间 “电子自旋共振和实时荧光PCR技术在纯生啤酒生产中的研究及应用”和“啤酒二氧化碳高效、优质回收与利用及示范”分别获得2013年和2016年中国酒业协会科技进步一等奖。
2006年至2016年是华润雪花收获的十年，硝烟弥漫中一路拼杀，雪花啤酒逐渐拉大与竞争对手的差距，总结成功经验，得益于华润雪花的全国布局和品牌提升。在全国布局方面，扩张发展，唯快不破。继沿江沿海战略之后，华润雪花提出扩展全国布局，抢占先机的同时也封堵了对手。全国布局后，华润雪花基本完成了中国内地的并购扩张，今天的华润雪花可以开始放眼世界。在品牌提升方面，随着消费升级增速，消费者对于高档啤酒的需求越来越大。在这个阶段，华润雪花的品牌提升虽然不能让雪花拥有与世界老牌啤酒品牌同样的高端地位，但仍然打下了基础，现在华润雪花正在做的品牌重塑，正是沿着品牌提升的道路加速快跑。
扬帆再战 飘向全球
2017年，华润雪花啤酒销量1181.9万千升，连续12年销量排名国内第一。与此同时，啤酒行业已经进入了一个新时代，消费升级为产品升级发展提供了上升空间，行业增长、发展和成长的方式正在发生巨变。
2017年4月华润雪花在华润大学南校区召开“十三五”战略研讨会，制定了《华润雪花啤酒战略发展纲要》，明确“有质量增长、转型升级、创新发展”三大管理主题和品牌重塑、组织再造等十项战略举措，主动迈开步伐、适应新的竞争。
2018年3月18日，在位于杭州的主会场，超过700位经销商现场见证了勇闯天涯superX这支重磅新品的“首秀”。这场发布会，我们似乎看到国产啤酒行业一个旧时代的终结。进入“互联网+”时代，碎片化、个性化成为了企业品牌与用户之间新的信息传输方式。雪花啤酒深谙其道，颠覆了以往的传播方式，不仅请人气偶像王嘉尔做勇闯天涯superX形象代言人，还联手《热血街舞团》和旗下实力选手X-crew组合，冠名热播音乐偶像养成节目《明日之子》，邀请《明日之子》总冠军毛不易为发布会现场助阵……多维度试水娱乐营销，以年轻人喜欢的方式“搞定年轻人”。
经过十多年的耕耘，勇闯天涯已在中档价位占有绝对份额优势，而勇闯天涯superX，则被称为“超级勇闯”——主打8-9元增速最快的新黄金区间。勇闯天涯superX的“super”代表超级、无限，X代表探索、未知，“superX”意味着未来将为年轻用户带来无限探索的可能，意味着更多的挑战和酷炫。
总经理侯孝海在发布会上说：“啤酒行业未来趋势是品牌价值化、产能集中化、产品升级化、运营数字化。企业发展的动能从并购整合、规模扩张、品牌统一、管理改进，彻底转变为消费升级下的大品牌群、个性化价值化的单品群、大工厂下极致化的生产效率和智能制造、移动互联网下全方位信息化的管理。”
除品牌重塑外，华润雪花组织再造、产能优化、营运变革、渠道改造、玻瓶管理、精益销售、企业文化重塑、信息化升级等八大重点战略举措陆续推进。勇闯天涯superX是华润雪花啤酒十大战略中品牌重塑启动以来推出的首支核心产品，标志着华润雪花打响了“二次创业”之战。
华润雪花正在做的事，无论是品牌重塑还是产能优化，都是很难的事，甚至并不比1993年一脚迈入啤酒行业时轻松。然而雪花人心里清楚——“二次创业”的时候到了。
2018年华润雪花重提“大决战”蓝图，全面拉开行业“大决战”的序幕。寄望用3至5年的时间，在行业的“最后一战”中取得理想的成绩，占领有利的“制高点”，将华润雪花建设成为国际一流的啤酒公司。在未来的行业决战中，华润雪花需要把握大决战的主战场，争取在“七大战场”上夺取主动权，即：“品牌群、品牌力”是决战制胜的首要战场，我们必须建设；“高档及以上细分的份额和地位”将决定未来的阵地在谁手中，我们必须打赢；建设“有独特竞争力的渠道”是竞争的关键，我们必须改造；打造更多“有质量的根据地”是决胜的基础，我们必须拿下；富有产能集中的“大工厂布局和全球领先的生产效率”，是行业群雄逐鹿的有力武器，我们必须优化；拥抱互联网和重视信息化，建立“互联网营销模式和高水平信息化平台”,为企业发展插上腾飞的翅膀，我们必须构建；而强大的“企业文化和团队建设”，是战胜一切的力量，我们必须重塑。
站在新的历史节点，“不简单”的雪花人此刻凝心聚力，全力攻坚克难，用自己的奋斗努力创造一个“放光彩”的雪花新时代。
