华润集团公司较大，业务门类众多，很多元化；人员来自不同地区，年龄、文化、管理理念存在不少差异，所以必须有一个统一的基本原则和要求。我认为，我们公司最终追求的目标、最核心的价值观是:追求股东利益最大化，尽可能为股东创造最大的价值。这是我们最重要的、最核心的价值观，是企业文化的基础，不能有丝毫松懈和偏差。之所以把股东利益最大化作为我们的基本价值观，是因为这在政治上、经济上符合“三个代表”的要求，是 “三个代表”精神在国有企业的具体体现。我们要按照这个基本观念想问题，将来一系列改革、管理措施、激励手段、发展方向，全部都应围绕这个基本价值观进行。

因此，希望我们的经理人从以下四个方面要求自己，集团也将以此为考核经理人的依据。

一、增长
所辖企业规模、效益、市场占有率、资产回报率、税收等是否增长？不能为没有增长找理由、找借口。总的要求必须是增长的，减少亏损也是增长。

二、效率
要研究怎样减少运行中的复杂层次，减少肠梗阻似的流程和官僚作风，使得管理流畅，提高运营速度。效率反映一个人会不会工作，提高效率是做好经理人、企业家的一把钥匙。文化层次、理论水平、领导和下属间的信任和沟通，是提高效率的关键。分权和授权恰到好处，也有助于效率提高。效率包括领导效率、用人效率。企业用人标准应实用、简洁，这就是用人效率。还有资金的调度、安排也要有效率，没有效率我们就不能为股东创造最大的价值。

三、战略
要考虑公司长期发展的规划，杜绝短期行为，要有战略眼光。我们的领导集体中缺少智多星型的人，即富创意、有思想火花碰撞的人;另外还缺少监督者，即能发现深刻、关键问题的角色。因此希望各级经理人有意识锻炼自己成为这种角色。今后对经理人的考核，一定要看他的战略举措是否切实可行。

四、用人
这一点我们以前做得不错，但我们还要要求更高一些，因为我们的标准高。这次我来接替谷永江董事长，我的一个原则就是稳定过渡:发扬过去好的做法，并逐步完成新目标。华润还要一直发展下去，稳定发展非常重要。我们要避免短期行为，就要依赖人才的培养和选拔，要把培训干部作为重要工作。今后应不断总结探索，不断地高质量地培训，做实在的解决问题的工作。要以良好的用人机制，保证企业稳步、持久地发展，同时使员工价值得到提升。

以上四条是对所有经理人的基本要求，具体的考核办法要经常董会研究决定。

我们怎样才能够达到这些要求？应从以下三方面着手：

一、改革
改革的目的在于使大家更加适应这种要求。比如现在要搞的报酬体系的改革、组织架构的改变、管理架构、管理措施的改革，以及我们企业文化的深入和定位，都要围绕这些要求、围绕基本价值观进行。

二、发展
要在不断发展中解决问题。

三、素质
即经理人个人素质的提高、领导魅力的培养。企业的凝聚力，是领导者全面素质的体现，这是经理人品德、风格、能力所造就的领导素质。我们强调为经理人实现人生价值创造环境，但事情总是两方面的，价值主要靠自己来实现，有了舞台还要看自己表演怎样。希望各位能在舞台上体现、创造自己的价值。基于激烈的市场竞争的要求、国家对我们高标准的要求，我们自身的强大发展的要求，因此，我们必须要对包括集团董事长、总经理在内的每个经理人设立高标准。

中国要富强，就需要有若干个强大企业；这些企业需要高层次的企业家、经理人。所以国家发展、个人发展，都依赖于企业的发展。因此我们要对国企改革树立信心，倾注心血并投入进去，克服一切困难，把自己的能力激发到最高限度，把私心杂念降到最低限度，这样我们才能成功。希望通过这次沟通，形成较为一致的华润价值观、较为一致的评判是非的标准，这是我们前进的动力。