华润杂志

最近在上海参加了APEC的CEO峰会，与许多前来参加会的大企业（比如微软、惠普、爱立信等）坐在一起，感觉华润还只是一家中小公司。

华润的历史不短，但“老字号”并不等于能赚钱。我们过去一直的口号是：立足香港，背靠大陆，面向世界。香港现在的经济不好，而我们的业务有80%多都在香港，仅仅“立足香港”就有问题了。现在全球看好中国，世界500强中已有300多家进军大陆市场，我们怎么还能“背靠大陆”？发展是硬道理，华润集团必须要发展。集团的高层经过反复论证，研究华润的发展战略，终于得出结论：立足香港，面向大陆，走向世界。争取用五年左右时间在大陆重建一个新华润。

一、我们要有紧迫感，不能错失良机

这次集团确定的主业，如零售、房地产以及将来的物流等，都是属于激烈竞争的行业，不会得到丝毫的保护。进入WTO后，开放的态势必然会使国门洞开，大家都想占得一席之地。估计不出五年，市场就会被瓜分完毕，再想进入将十分困难和代价高昂。时不我待，迟缓将导致我们无立锥之地。

在强调紧迫感的同时，要反对不计成本和不看回报的乱投资，以免重蹈覆辙。要提倡激情和快节奏，提倡只争朝夕的精神，希望我们的工作更加有效率，让紧迫感实实在在的体现在效率上。

二、抓往关键，解决主要问题

集团面临的关键问题是什么？通过三次高层培训，大家一致认为，行业的调整、行业战略的制定，是公司当前亟待解决的最重要的问题，也是华润发展的关键问题。现在的分类，也不是一成不变的。我们现在有的主业过去是属于非主业的业务，由于快速成长的缘故，现在进入了主营行业；而现在的明星型如果做不好，将来也可能转化成调整类。非主业也要发展，只是表现的内容不一样。能做到品牌引人入胜、现金流增加、利润提高、亏损减少、资产盘活，就是经理人的功劳。集团给予经理人提供的是相同的平台和展示的机会，让大家充分展示自己的能力，在发展的过程中，主业和非主业的经理人都会遇到难题，也都具备发展的机会。

集团要抓的关键是行业战略，由此延伸便是人力资源、组织架构等战略。

三、一步一回头，寻找事物内在规律

我们做成功的事，往往都是一步一回头的。由于我们不断的回头和总结，就可以通过去粗取精、归纳提高、再创造的过程，从中寻找规律性的东西，据此对现有业务进行有效的复制和裂变，使之能够迅速的壮大。在一步一回头的总结过程中，要汲取国外先进的管理理论和管理方法，同时更应注意分析自己工作中的失误，并放进案例中去培训员工。

四、小步快走，确保回报第一

发展讲求回报，投资必须产生效益。工作要一件一件地干，干一件成功一件。必须明确，发展是最重要的一个指标，但要以回报为基础。

五、培养人才，以适应发展的需要

集团的主业需要扩张、裂变，目前最缺乏的就是人才。人才从哪里来？我们要把人用在合适的地方；领导要亲自参与培训，不局限于上课，谈话也是培训，用你的思想、精神去带动，起到榜样的作用；对属下的成长轨迹要有设计。希望各级领导把造就人才的轨道设计好，亲自抓好这件事。

集团培训要紧密围绕公司发展战略开展，工作有的放矢。通过有效培训，营造一个宽松的氛围。要为人才的成长提供了舞台，你要努力创造更多更大的舞台，以容纳更多的人，这样我们的事业才能不断做大。

六、提倡大华润的观念，积极营造企业文化

在内地再造一个华润，如果没有大华润的观念，就一定不能成事。过去一说华润人，就觉得在香港的才是。集团在内地这么多的投资，这些投资企业的员工都是华润集团的一份子，是华润大家庭的一员。大家不要只是把自己看作是受雇于华润，而应该作为华润的一员，在创建新华润中贡献力量。

大华润还要强调双向的概念。内地投资的企业中好的改革措施、工作方法和发展思路，员工中感人的事迹等，值得香港华润方面学习。而华润本身的很多经验，也值得内地企业借鉴。如上市公司在资本市场中规范运作，符合市场经济要求的管理经验和做法，就需要向内地推广。

大华润的企业文化已有了很好的开端。我们的使命是实现两个价值最大化，这是企业文化的一个重要内涵。而强调回报的管理思想是企业文化的又一方面。发挥协同效应，也应是我们企业文化的一个重要组成部分。干事业需要有一个好的团队，我们要争第一，竞争对手不会少，这用不着怕，其实每个

公司都是这么一批与我们无异的人，做得好与不好，关键看我们能不能最大限度地激励。我们要制定一套先进的奖励制度。当然奖励也不是无原则的，在奖励的同时，我们更要讲求员工对公司的忠诚度，要把忠诚度与奖励挂钩。忠诚问题也是华润企业文化的一方面。

我们提出股东价值和员工个人价值都要实现最大化，怎样实现个人价值最大化？集团加大投资，快速扩张，为大家提供了机会，搭建了舞台，通过努力，取得了成功，过上体面的生活，你个人的价值也就得到了体现，也就真正成为了华润人。