今年5月、8月、10月集团高层进行了三次培训，参加的人员每次都不一定一样，我一直在想用一个什么样的方法可以传达这几次会议的精神，会议的灵魂是什么。我想来想去，其实这三次会的核心就是：应变、求变、前瞻、发展，有危机感和使命感。希望能建立一个可持续发展的核心业务，并针对新形势下出新的战略。求变、应变、前瞻的观点贯穿了我们整个战略研讨。处在一个大的变化之中，也就是在这个变化之中，我们才能够有一个主线来贯穿我们所思考的战略问题。不管是什么战略，行业战略、地域战略、财务战略、人才战略、组织战略，都因应了不断的变化。战略问题讨论了几项，是作为一个控股公司对未来发展提供什么样的战略提出来的，这个战略本身的结果并不是很复杂的，或者说相对的结果并不是让人感到多新鲜的，但由此形成的一些观点、思路，将来可能会促进我们思考问题、处理问题和解决问题的方法、价值观慢慢形成。

一、行业战略

1、有限度相关多元化

过去，大家一直，特别是我自己，一直在多元化、专业化（特别是一个绝对的专业化）的思路中斗争。所有的理论都觉得应该是专业化，应该是绝对专业化，绝对到什么程度呢？就像王石，他连超市也不要了，他是一种完全的、绝对的专业化，王石现在基本就剩地产了。实际上，我也想过这个问题，我们是不是应该这样，我以前也讲过，我们应该用几百亿做一个事情。那么，这次讨论完后，大家会觉得在回答专业化和多元化的问题上，我们用一个有限度的相关的多元化来回答。

历史条件形成了集团现在比较多元化的局面。从在专业化的角度来说，在整顿过程中如果把太多精力去专注于一些不一定是主业的行业的话，会影响我们的发展，这已是我们的共识。从多元化和专业化的角度来看，专业化的好处是财源集中、容易管理、容易形成核心竞争力。目前我们基本上没有受到财力束缚，还相对地受到财源的压力。我们如果想继续扩展资产，做好做快一个行业，我们发觉在中国可以涉足的行业里，很难有一个行业能立刻容下我们这么大规模。从管理来讲，如果我们目前实行的是有限度相关多元化的战略，我们就应该能形成我们独特的相关多元化企业管理方法。

专业化和多元化问题也和地域化是有联系的，我们现在往内地投资比较多，这里也形成了一个香港行业与内地行业的重叠和区别，我们绕不开多元化的问题，如果想绕开，它给我们带来的负面影响会大过我们获得的收益。比方说，我们决定只做一个行业，风险且不说，最主要的我们不可能即时来展开这个战略，使我们这个战略能够给集团带来比较大的、有意义的发展。有限度、相关的多元化的观点和做法是我们战略的第一个定位，从现在开始，在进入任何一个新的行业时，我们都会非常小心。另外，只有做到相关了，多元化的优势才能发挥出来。这里应该比较正式地、认真地提出，像通用电气、和黄这类的企业，我们要认真地向人家学习。过去觉得我们不一定行，不一定做的到，觉得应该做专业化，实际上我们过去没有系统地研究、学习一个相关的多元化企业是怎么样来定位、来管理的，变多元化为优势。

2、区分香港主业和内地主业

我们一直希望把香港的业务搬到内地去。过去一说就说到我们有多少行业，这些行业中有多少在香港、多少在内地，香港现有业务的形成有其历史原因，如果混淆或强求两者的协同作用，会使得香港业务和内地业务非但起不到协同作用，还会适得其反，实际上我们过去犯下许多错误，就是把香港的事搬到内地来做，如百货在内地开过几次，当时也想开好，为什么没做好，就是想把香港的东西搬到内地来做，做一个不行，再做一个又不行。所以要区分香港和内地的主业。

3、对业务的四种分类不断反思

用波士顿矩阵来分类，这是管理理论中很经典的方法。

在一个多元化的企业里，不同的部门和不同的区域，形成企业分类：

明星类企业：相对发展比较快、潜力比较大、比较好的。

现金牛企业：比较成熟的企业，有很大的盈利，但没有很大发展了，在一个比较慢速增长的市场上占有很大的市场份额。

研究发展类企业：拿不准该大发展、还是小发展、还是不发展，目前大家正在研究，继续观察这个企业该怎么发展。

行业调整类企业：大家感觉这个行业不能做了，做得很辛苦。

这四个分类用我们很多时间来讨论，最后也形成一个结论。从整个集团来讲，它代表了两个问题：第一，评价方式不一样了。明星类企业要用明星类方式来评价，6S委员会建议用相对比较新一点的定位的方式、评价的方式和资源分配的方式。在没有特别环境变化的情况下，我们就不会继续大量的往准备调整的行业里再投资、发展。第二，我们会比较大量地往明星类企业投资，将人力资源、财务资源配置到这里面去。

4、行业战略中主要想法

套用通用公司韦尔奇的话：No.1、No.2、Fix、Sell、Close 。要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么关了，我们之所以这么提，就是希望做到行业的领导者，做行业领导者要有精确的、数字化的定位。

下一步，我们的战略里要提到怎样才能做行业的领导者？什么样的行业能做到行业领导者？如果把行业定义得足够窄的话，每个人都是老大。我们怎么样做一个行业的领导者，比如在某个行业，什么样的市场份额、什么样的利润率、什么样的投资规模才变成行业领导者，这就是将战略地位数量化，由此来要求我们所做的每一个行业在相对的中长期、特别是中期，你有什么核心竞争力，使你成为行业领导者，如果你没有，这就不是集团想发展的竞争行业。陈董跟我讲，我们搞的东西都是竞争激烈的。实际上也有很多人问到这个问题：华润这么大的公司，为什么不做点好弄的事、没那么大竞争的事。我的理解是，华润垄断的、受保护的时代已经过去了，我们受保护的时候，别人也羡慕过，有几个老的外贸公司的人跟我讲，你们在香港盖章就收钱，收2%。现在没有了，华润目前到内地来发展，发展新的行业，新的转型，是不可能再受到政策性保护，我们进入的行业是全面公开的行业，都是激烈竞争的行业。所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它，这个思路是竞争的思路。

5、在发展中调整，以新行业带动发展

大家讨论认为是不是做的很差的行业，或不准备做的行业，马上把它关掉，马上动手术，应该怎么样做，用什么样的方法来带动行业的调整和整体的发展。我们觉得应该是在新环境下，用新的业务、新的发展来带动整体发展，使得我们不能发展的行业逐渐变的不重要了，并且逐渐退出、关掉、卖掉。这个思路本身是希望用相对平稳、逐步的方法调整我们的行业。实际上，陈董来了以后，提出了在内地再造华润的观点，慢慢地我们形成了共识和具体的想法，这一思路正在慢慢深入大家的思维中，而且都在得到执行。从发展的新行业来讲，今年上半年，我们也有几个主要的收购活动，买了北京置地，投资了湖南电厂、买了万佳股份、买了蓝剑啤酒，用了十多个亿，可以看出我们着力、下大功夫谈这个东西，用发展带动调整，虽然目前规模还很小，小到我们不满意，从资金上来讲，除去我们赚的钱不算，我们借过35亿，发过18亿债券，卖银行卖了18亿，整个资金规模很大，但怎样通过发展新行业来带动发展，这是我们面临的最急迫的任务。

6、形成多元化、相关的优势，协同作用

只有这样才可以给我们多元化找一个出路，找一个理由，找一个发展的方法。过去，我们有点像资金承包的机制，我的钱，我不给你，现在，整个集团只有几个管理资金的中心，一是几个上市公司，第二就是集团，其他没有很大现金管理功能和职能。

再一个就是新的信息系统，我们刚刚推广，前两天，信息化委员会开会，我在会上作了发言，我们是第一次从集团的角度来讲，从整个管理来看信息系统，这样才能形成合力，我们600亿资产是合起来作用的，不是每个分开的，分开的话，我们必定要完蛋的。当然，其中同业中有许多相关业务的协调，总的来讲，做的不错，但也有些不够，互相之间有没有协调。华润内部是一家人，如果华润内部继续分开，不仅不协作，而且故意做对，故意竞争，如果华润不行了，最后肯定威胁到大家的生存。

协作本身有两种，一种是业务涉及上的协作，比如我们是同一种业务，都做地产的，互相之间有个协作；还有一种是业务涉及上不一定马上能协作的，比如做地产和做建筑的，可以不马上合作，这种业务上不能马上协作的，有没有协作精神，关系到这个企业有没有多元化生存空间。实际上内部资源的分配和内部资源的协同会使得我们整体发挥的作用更大。处理得好是优势；做的不好，就变成劣势了。

怎么才能做好，第一在关系上解决这个问题，第二我们在组织上、业务的设计上解决这个问题。韦尔奇提出“ Boundless Company”——无边界公司，含义有两个：一个是业务协同，还有就是文化。他找到了GE多业态不同业务的协同，实际上再往大处协作还有很多。例如，我们有很大的地产，地产里有我们的商场，商场里还有我们的超市，还可能有我们自己的供货或生产，如果我们协同的好，是有优势的，协同的不好，单兵作战，就会有问题。

华润本身并不是一个大公司，而是一个相对中型的公司，但它有很多大公司的毛病，信息的传递、扭曲、减弱，有很多不同层次的机构在里面是信息传递的效率不够，这就是大公司病，但我们本身80亿美金的资产，实际上只有56亿美元的股本金，这种企业根本不算大公司，如果说我们内部需要沟通协调，相对于国际性大企业来说是个笑话。但是，我们确实存在这样的问题，因为我们是个多元化的企业，历史较长，显得比较旧，因此，形成相关的多元化优势，互相之间形成合力，大华润必须有大协作，共同把华润做好。让大公司形成小公司的活力。

7、非发展型的行业、现金牛的企业、调整中的业务也是很重要的

并不是说这个行业不好，也不是说做错了什么，我们调整的是业务，不是人。调整本身是我们的业务定位，业务定位本身有对有错，但这项业务定位的也不是你，也不是我，而是历史形成的业务。作为行业调整来讲，我希望大家理解，将来以后不管是资源配置、评价方式、行业调整，希望在座的各位，你们都是华润最中坚的、最骨干的管理力量，应该意识到这是整个集团行业调整的需要，而不是说与某个人过不去，我再次强调调整的是业务，不是人。

我们会与人为善，为大家提供更多的机会，同时也希望大家在发展中找到一个更好的前景与位置，用这种方式来调整我们整体业务。这里也需要我们每一个人有一个转型、适应发展、适应变化的心态。同时，我们现有的业务，比如你是现金牛，你是要调整的行业，这类业务每项工作也是对我们整体调整的贡献。你做的工作和做明星类企业的工作是一样重要的，因为，没有整体的发展和协作，企业的发展都不会形成，特别是包括我们香港主业的发展，一定要稳住、稳定，适度发展，同时能够提供大量的现金，支持我们的转型，这是我们整体的一个思路。

二、地域战略

从今年1—9月集团的经营情况看，显著的特点就是内地业务上升比较多，下降的基本上都是在香港的业务。这实际上给我们一个启发，说明从地域战略来讲，我们现在非常明显地需要一个大的地域的投资的转移。而且目前从整个香港环境来讲我们还算好的，因为我们在香港的业务比较成熟，我们没有去搞大量的房地产，很大的银行投资。

我们在讨论地域战略时形成以下几个观点：

1、在未来五年投资内地150-200 亿，再造华润

我们必须有一个非常强的观念，加强对内地的投资，5年之内通过投资150-200亿在内地再造一个华润，形成在内地有和香港相若的资产，如果我们能够拿进股本金200亿的话，我们可以形成500-600亿的资产，这是我们目前对内地投资的战略。

现在，我们感觉到在内地已经形成了一些架构，如零售、啤酒、电厂，它们有一个好的发展势头，这里涉及到我们什么时间、怎么样、把什么样的行业提到主要行业里来考虑，与我们目前行业发展的进展，和我们目前每个公司自己寻找生意的机会和自我在同行业中的定位和速度是很有关系的。对于这个发展我不想让大家有头脑发热的感觉，在啤酒的签字仪式上和最近在上海的零售会上，我都讲过，华润本身应该保持股本金、净资产回报率10%左右的前提之下的增长，这是我们的条件，不是投进去就完了，我们一定要有一个相对的、要求并不是很高的盈利，这个盈利可能不是第一年，但是，我不想超过3年，如果这个行业3年以内都不行，我们就不会再做了，实际上，我看了很多可行性报告里都提到，头一年不行，第二年不行，第三年好点，第四年才行，这种行业不行的。从目前来讲，不可能给我们太长的时间让我们在一个行业里挣扎。如果3年都不行，可能这个行业真的不行，可能行业竞争的态势已经转变了，这就要平衡我们发展的速度，当然一定要是我们的主业、一定要能管理、一定要有协同作用，这个行业要有发展的潜力和容量，很多不同的条件，但从我们心目中应该想到，我们有很强的财务资源，但必须有一个发展的门槛，我把它定义为10%。

2、华润在内地发展的优势和劣势

我们在内地有什么优势和劣势，由此带来我们在内地怎么做这样一个结论。

优势：

1）我们有香港的业务，这是很多其他对手没有的。我们在香港有比较稳定的业务，相对有一些的政策上的优势，包括我们的信誉、资金、管理、对外的联系以及多元化的业务，在香港没有受到很大的冲击。

2）资金优势。这是我们形成规模的潜力，有本杂志访问我，说我是中国的Morgan，Morgan是美国20世纪20年代一家非常大的产业公司，主要就是它通过控股、整合的做法，当时基本上拥有了美国的汽车业、钢铁业、化工业，但是，Morgan没有很好的下场，业务做的很差，都卖掉、分化掉，后来Morgan变得很小了。

从这点来讲，我们虽然有资金优势，但并不说明问题，像在四川我也说到这个问题，华润不是印钱的机构，华润的钱都是有责任的，不管是银行的钱，我们自己赚的钱，资本市场的钱，都是用我们辛勤的管理能力得来的。有钱只是结果，说明我们过去做的还可以，犯的错误不大，将来如果我们做的更好，我们会更有钱。事实上，现在资金对我们不是很大的压力，但我们怎样用好这个资金，反而变成另一类的压力了，这是我们对资金的看法。

3）体制优势。我们是外资，可以合资，虽然是假洋鬼子，基本也算外资，过去这个体制在内地给了我们很多帮助。

4）管理团队相对比较年轻，市场化、有活力、没包袱，非业务的支出比较小，有一个人工成本控制相对可以的架构，这是与国际上的大公司比，如果与国内公司比，成本高很多，包括我们的花钱习惯比起国际上的大公司要节约得多，这是我们好的传统，公司没有大之前，先别学它那些毛病。华润集团的管理团队在管同一个层次、同一规模的资产方面确实相对比较年轻，这是我们的优势，而且受过比较好的教育，见过较多世面，看过国际上较多公司的运作，这是我们很大的优势。

5）目前在内地业务有了些基础。这种基础在比较快地形成，我们对内地的影响，内地对我们基本上是很认可的。

6）信誉。各地方政府、各合作伙伴都认为我们很有信誉，这次蓝剑啤酒的谈判，蓝剑的老板曾庆云对我说：我都看过了，你们来了四川，你们不会走了，非打不可。看来你们太认真，你们不是走的人，我也不和你们打了，但是，我看过别人合资以后，我最后选华润，华润这些人信誉好，如果我不信你们，我就卖了算了嘛，我怎么还要拿30%多的股份和你们一起来做，这个行业我感到还是想做的，但是我不能和你们打了，我为什么愿意拿38%的股份放在这里，就觉得大家比较有信誉。

7)对国际市场比较熟悉，能带来资金，能找到国外合适的合作伙伴，这是我们比较大的优势，别人可能做不到这个优势。

我们也有一些不好的劣势，就是我们的弱势：

1) 竞争激烈的行业，我们目前没有稳固的地位。

2) 我们的管理团队还不是特别成熟，相对年轻，实际上我们也犯过一些相对年轻的错误。

3) 我们对内地市场不是很熟悉，我们虽然感觉我们老回去，内地管理人员也很多，实际上，从整体来讲，我们的领导班子、职能部门、我们香港的主要经理人员在香港呆的时间都很长，十几年，相对来讲，我们在领会一个行业的时候，因为我们过去的生活环境和我们过去的工作环境，使得我们很难确切地领会内地的一个消费心理了。

4) 我们面临强大的外资竞争对手。实际上，我觉得在我们所涉足的行业里，内资本身和我们竞争不是很强的优势，虽然我们目前进行的比较晚，我们比较严肃地考虑行业战略，比较有目的、有战略性地投资内地也是最近一两年的事，实际上，真正从思路上想通还是最近的事，如果说我们十年前就这样做了，那今天我们在内地就不得了了，我们肯定会形成很多很强的行业，别人根本无法竞争了。

5) 香港的总部要尽快地适应内地的竞争形势，要尽快适应内地业务的变化。总部在香港，虽然隔的不远，但也有距离，可能就不如我们在内地一线的指挥更切合实际，这也是我们的劣势。

3、在内地用新的管理体制，集中做进入门槛高的大产业，尽量与国外的资金和技术来联系，并且积极参与管理

怎么样才能避免我们的弱点，发挥我们的优势？第一、我们要用新的管理体制来做。第二、我们集中做进入门槛比较高的产业，资金需求量比较大、管理难度比较高，同时我们尽量与有资金、有技术，主要是有技术和管理能力的国外企业来合作，我们自己也积极参与管理。

4、发展和增长是我们追求的目标

大家说你们国营企业，还有好几十亿盈利，大家过的日子都不错，着什么急啊！是不假，比起一些企业我们是好的，但是从我们自己来看这个问题，从生存也好，从发展也好，追求我们主营产业的增长性和发展是我们追求的目标，这是我们自己所加的动力。这里，大家分析过一些我们在什么地方可以取得增长，我看了一下，这里面，增长方式有很多种，我概括了为以下：

*经济恢复型
*行业恢复型
*技术进步带动型
*企业内部里管理改进型
*新产业拉动型
*战略调整型
*资本扩张型

以上7种增长，有3种是我们要下大功夫追求的。第一个是管理改进型的，通过我们的管理改进增长；第二个是战略调整型的，我们调整了战略，比如说内地投资，行业发展到内地来；第三个是资本扩张型的，我们一定得用好我们的资本，用好我们目前资本负债表上的巨大的潜力，这也是可以提供增长的一个条件。

5、所有的组织、理念、决策、资源都要为完成这个转变来服务、来配合。将来，从集团到各职能部门，到每个公司的决策层、执行层都是用一个全体协作的方法来完成、配合、服务于我们这个转型，适应这个转变

因为这里面我们会面临很大的风险，你求发展、求增长，要求去投资，肯定会面临风险，实际上我们面临的风险本身并不低的，因为到目前为止，在中国有些很大的企业，但没有很大盈利的企业，当然这不包括卷烟、石油，我们也做不了这个，它是一种特别的产业。实际在竞争性产业里，我一直在想这个问题，为什么这么大的营业额，这么小的盈利，是什么原因造成的，产业不对？管理方法问题？成本问题？是怎么造成的？目前来讲，虽然中国经济看起来比较繁荣，但消费品本身并不是带动经济增长的动力，相反，投资、出口变得是一个比较强的动力。但就目前风险来讲，要在内地投资几百亿，建一个几十亿盈利的公司，是有相当难度的，我们必须充分考虑这个风险。我们必须看到5年、10年以后，我们是一个真正的跨两个区域的公司，而且我们有在两个区域都比较强的两项业务，有任何的妨碍或拖慢这个过程的因素，我们都要改变它。

三、财务战略

1、相对稳健的财务战略

即使我们现在面临着一个很大的发展要求，我们在财务战略上仍要继续执行一个相对稳健，比同业要稳健、要负债率低的、利息保障倍数要高的一种战略，这里我举几个数字，当然这几个数字也是变化的。

在发展过程中，净银行的负债相比股东资金来讲，应该小于或者等于50%这个原则，我们不会再过这条线了，我们现在股东资金360亿左右，净负债不会超过170-180亿左右，目前还有很大的距离，但我们有这个原则。

银行负债对总资产不会超过31%，这是财务部算的一个数，我们要小于或等于30%。

总负债对总资产不应大于40%。

这是一个整体的框架，是规范我们自己的扩展速度的财务管理的一个原则。在此基础之上，目前集团还可以再继续融资100亿，才会达到这个界限，这就给了我们一个很强的现金的、投资的弹药库。当然，这里我还要反过来强调，大家讲得比较多的是钱多，要投资，实际上任何的钱多不会改变我们自己严格遵守投资方法、管理的方式、盈利的要求，我们不会有任何的妥协，我们不会因为这个而把大量的资金比较松散的或比较随意的投资出去。相对稳健本身有一个很大的可变因素，我们现有业务的盈利和我们投资以后业务什么时间可以带来一个现金回报，这个因素也是我们不断地观察、不断地在监测之中的一个变量。如果说我们现有的业务突然恶化，我们可能就会再调整。如果我们投资以后，预期回报的没有回报，我们也会再调整，这里是一个比较变量的因素。目前来讲，我们是执行一个相对稳健的财务政策，如果说我们的投资很好，我们可以再扩大。是不是有钱呢？我们做的好就会更有钱，做的不好就没钱了，没钱我们只能再缩小。

2、集中统一资金的管理

因为过往是一个承包式的管理，各公司自己存着自己的钱，每年交集团多少，剩下是自己的，这种方法应该说在过去起了相当积极的作用。那么今天，如果我们把它统一起来，一起发展的话，我们用统一大资金管理，形成资金的合力，只有资金合力的形成，我们才能形成我们的主要产业，才能形成竞争力，希望大家对资金本身不要理解为“钱怎么给你了，你拿走这个钱了”。实际上这个钱放在任何公司，你也不可以随意拿来投资，你也不可以随意借给别人的，这些都是违法的，违反我们内部的法规的。这样的话，你存钱干什么呢？利息本身、税务本身和我们统一调配的整体观念来说是必须的，我们这方面过去已经做的不错了，今后我们会继续更科学地做，希望大家资金调配更科学、更有灵活性。

3、执行分割风险，有限责任，对项目一般不承担无限责任

在注重现金流量、注重利率、汇率、税率的影响，注重统一的融资和本地的融资相配合的前提下，我们也注重资金的汇入、汇出的合法性。什么行业用外资投，什么行业用内资投，因为法律问题形成的资金不能统一调配，我们会分割每个项目的风险。我们一定要寻求一个相对比较有利于我们的、一个在资金成本能控制之下的较低的风险。过去我们实际有很多项目本身是可以放弃的，但是因为我们有了很大的财务责任在那里，担保责任在那里，我们不能放弃，我们必须去救它，放弃对我们有很大的损失。将来我们希望把每个业务本身在法律上使得它在风险上能够分开，不要让一头着火了，把我们都烧着了，这实际上对财务部工作、对我们融资、对法律方面的协助提出了更高的要求。

4、严格财务管理，加强审计功能

大家讨论过，财务管理怎么管法，管到什么程度，财务人员，特别是每一个从业财务人员，从集团开始到每一个公司，都应该受到统一的培训、统一的评价方法，应该执行集团统一的财务政策，6S委员会也好，财务部也好，希望能够提出更多的管理方法。也有人提出，是不是以后财务人员的任命也改变一下，由集团来任命，我反对了这个观点。我不想给利润中心的经理人一个很制约的感觉，让你不能发挥，让你觉得团队里有个人是派来作内奸的或来看着你的。那么在这种前提之下，财务人员作为你团队成员之一，在执行你的管理指令的前提下，还必须执行集团整体的财务政策，接受集团统一的培训，接受集团统一的领导，不能说他就只听你的，不听集团的。那么，这个严格财务管理里面包括了我们的财务政策。目前集团管理的依据就是一条信息系统，就是一个报表的信息系统，这个系统必须保证它的准确性、及时性，那么，6S管理委员会和6S管理报告目前基本上在执行这么一个职能，到底做的有多好，现在也难以判断，还在不断地改善，整个的信息系统是集团做决策发展的主要的一个依据。同时，我们有一个基本的财务纪律，实际反映了业务纪律，将来我们怎么做我们的主业、怎么做我们的投资、怎么做应收款、怎么做库存、怎么做撇帐，每一项都是我们在过去几年讲了几年的事情，很庆幸现在这个阶段我们已基本度过了。但是，我不希望大家过后就忘掉了，再犯个老错误，犯一些比较低级的错误。今后不能再出现这类问题了，只有在这方面加强管理，才形成一个内部的比较竞争的合力，同时才能使新业务比较好的发展。

再一个就是审计功能，审计功能和审计部门的水平、职能和角度在提高，希望能够在财务架构上、业务运作上，包括融资方式上、业务发展上提出更多的意见，督促我们的业务。

四、人才战略

说到人才的战略，实际上是集团管理方式、管理理念、管理机制的问题。从集团用人的方法来讲：

1、广纳人才，以内部人才为主的观念

内外结合，兼容发展，以内部提拔为主，减少“空降兵”。这也是给我们内部的人加了压力。我们业务的发展要求我们个人水平的提高，而且要求提高得很快。集团给我们现在的人员提供一个长期的发展的机会，尽量不再空降，实在不行了再找空降部队。

2、建立目标文化、成绩文化、评价准则

对人的评价，业绩第一。看业绩、看盈利，将来目标应该明确，奖罚应该清楚。

3、深入、持久地改革机制，希望能够提高竞争力

我们现在所有的行业都是竞争行业，我们面临着非常强的竞争，如果我们在机制上不能够达到和我们的竞争对手一样的灵活和一样的动力，我们就

不能和别人竞争。这里面，将来我们对薪酬福利的改革，对职工持股的改革，对认股权的改革、与业绩相联系的、更多科学化的管理机制会陆续推出来，这样就全面地配合了我们前面讲的转型、发展的思路。

4、加强培训，加强沟通，加强团队的建立

大家可能认为今年会开得较多，但我觉得有好处，至少大家都认识了。前面提到的无边界公司，大家认识了才能很好地沟通。将来整体的培训和公司理念的沟通、团队的建设将成为集团非常主要的管理方法。

5、企业价值最大化和员工价值最大化的统一

两个价值的统一从理念上来讲是一个很大的突破，把企业、股东和员工联系到一起了，将来我们讨论直接问题时有了一个大的依据。
这里最大化的问题有一个非常丰富的含义。如果认为最大化就是发钱那就违背了股东价值和员工价值的原则。集团在人才战略上希望提供给大家更多的增长和发展的机会，在科学评价之上的、和业绩相联系的更多收入，更好地生活，更多的在公司成长的机会，这是一个多重含义的价值。

6、大华润的逐步形成

过去也讲过很多次大华润的概念，起了很大作用，大家距离拉近了很多，我自己感觉是不错的。将来大华润里不光只是形成我们都是华润的，更应该逐渐形成华润文化体制里的合力，建立一个公开的、畅所欲言的、轻松的、沟通的企业文化，这对我们很重要。希望将来能有一个好的、更适合我们沟通方式的文化气氛的建立，形成整个公司里的合力和动力。
《韦尔奇自传》也提到他的管理就两条：一条是第一、第二，要么卖掉、关掉。第二条就是Feel，感觉。他说他把感觉放到公司里去了，公司里面有了一种统一的、协同的、有动力的感觉。这种感觉表现在创新意识、敬业精神上非常强的团队精神，我们现在还有相当的距离，但逐步地我们要形成一个有这种感觉的公司。

五、组织战略

1、统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式。

23个利润中心是怎么形成的，这里牵扯很多问题，大家有很多争论，有不同意见，大家提的都很好、很对，对我们整体改进做法提供了帮助。

23个利润中心的形成和管理方式的变化出现了几个问题：1）股权和管理权分开了。经过了几个月的运作，再思考以后，我还是觉得这样做是很对的，实际上我们也是可以做得到的，集团内部在统一的股权监督之下改变了一种管理的方式，我也希望以后能慢慢调整到股权和管理权的完全统一，但这个管理方式本身是可以运作的，而且现在还比较成功。2）大家提到是不是虚化了上市公司，并把这与股票下跌联系在一起了。我见了大部分的基金经理、卖了股票的人，他们其实根本不知道我们内部管理这个事，我想肯定不是这个原因。我觉得上市公司不但不应该虚化，而是应该更实化，上市公司本身所具备的市场的压力、所带来的企业文化、冲劲，对我们企业的带动应该加强。我希望上市公司的文化能够尽快地渗入我们整体文化中来，使我们都具备市场的触觉、市场的灵敏度，而不是说上市公司不行了，不管它了。

现在，集团对23个利润中心都比较注意了，对整个的经营状况比较注意了，大家关注点从过去相对不是很重要的事关注到重要的事情上来了。比如从万科手里买万佳股份，如果当时不这么分类的话，就难以执行，万佳股份给我们奠定了一个今后我们做零售的很好的基础，怎么来买？是集团来买？是五丰行来买？还是华创来买？如果不打破股权和管理架构的话，就买不成，现在集团把它买了，我们就可以把它整合在一起。如果当时老想分清楚，可能就被别人买走了。

北京置地的股票也是如此，这个公司长期以来形成了我们比较主要的资产，但形不成一个相对的、比较令人满意的管理能力，这不是人好坏的问题，而是人的角度和利益使得很难有一个协同发展。中国华润把它的股份买了就解决了这个问题，变成了一个比较协同的公司，又一次给我们在国内地产行业的发展奠定了基础，如果说我们没有管理能力，就不可能往前走。

超市问题我也谈过很多次，为什么一定要把万佳买下来，因为超市本身就要求两条：规模，统一采购、统一物流，没这个，怎么叫连锁，两家公司合作，各50%，但各自底下又搞，那还能好，如果我们不把它当作主业，放那算了，也行。但如果我们把它当作主业来发展，就一定要有能够执行我们整体的战略方针，否则就不要当作主业来发展。我希望23个利润中心每一个都可以形成发展的动力。

2．集团管什么

1）战略发展。

为什么大家有争论，因为不具体。说管战略发展，什么战略发展啊？怎么管法？不具体的话，就怕什么都管。每个人都想有一个相对自由的空间，从集团来讲。也很愿意给大家一个自由发挥的空间。你一定要拘泥于某一种组织形式实际上是没有任何好处的，最重要的是让你的每一个企业的每一个人都成为一个有创意、有动力、有活力的一员，这是企业管理的核心。

2）利润中心主要人员的任命、提拔。人事部过去做的还是不错的，弄了许多办法出来，但办法本身是不是系统、公开？评价、提拔的方法依据什么样的人力资源政策？越具体、越明确就越少问题。

3）财务政策、资金。Accountant Policy 集团肯定要管，你怎么做折旧的，你怎么做摊销的，这个东西影响到集团总体的综合帐，影响集团总体实力的体现，我觉得应该有比较系统的方法。

4）预算和评价考核。6S体系只管最后这一条。实际上，我觉得只有这条大家不会反对，因为已经运作过了，大家知道在一个什么样的环境下运作你的企业，你有多大的自主权来发展你的企业，你将来有多大的发展空间，集团会给你资源上的支持，使企业有更好的进步。

5）内部资源的协调。谁来开商场，谁来做超市等，内部资源也需要协调，只有协调好了，才使得我们前面所说的有限度相关多元化能成立。相关就要有协同，没有协同就没有相关，有相关没有协同等于没用。

6）集团对外的形象。过去，我们一直保持低调所以记者见到我第一个问题就是：“为什么华润这么低调？”实际上我们将来要有一个比较专业、系统的方法来推广我们这个企业，让我们企业的形象能够比较鲜明，让大家知道这个企业代表着一种什么样的精神、代表着什么样的动力、代表着什么样的一群人，要代表我们的思维和理念，而不是一般的炒作。这样，我们公司的品牌、产品的品牌就相对在这个环境下找到一个统一推广的位置。

3、集团要更精干，利润中心要更具竞争力。

在组织战略上来讲，取消所有的官僚、无效、扯皮、推诿的做法，这在很大程度上是就集团本身来说的。集团各部室必须更有活力，用一种服务的姿态来配合我们业务的发展。当然，利润中心也要有一个统一服从集团管理和积极配合集团战略的心态。集团本身作为控股公司也不会去干预，更不可能去代替具体业务，但你必须在一个统一的战略管理和评价体系下工作，这样才有协同作用。

必须建立畅所欲言的文化，对谁不满意都没关系，要坦诚地、有理有据地说问题。不私下嘀咕，老是听到说谁跟谁是一伙，谁跟谁怎么样，这对我们文化的建立非常不利。如果我们把行业定清楚了，把体制改了，把目标定清楚了，把今后整个发展的路径定清楚了，大家还闹矛盾就没道理了。从我们整个组织战略来讲，我们推广畅所欲言、无边界、相互沟通。如果过去大家没有一个统一的发展战略，没有一个统一的评价方式，没有一个统一的用人方式，也不给大家提供一个相对的比较长远的发展前景，那么大家应该鼓起一股劲，建立一种统一的文化。 这些战略本身都是集团作为一个控股公司来制定的，第一，希望大家讨论、评论、修改、补充或更多的创意。第二，希望大家以后能执行、推广。战略是分层次的，什么都会有战略的，集团本身只提五条，还有更具体的，牵扯到每个公司、每个业务部门的，如产品的战略、成本战略、价格战略、营销战略、技术发展等，集团留给了大家，在这样的管理架构下，所有的具体业务是每一个利润中心的经理人要执行的。现在集团提出这个战略是适应了前面讲的一个所谓的有限度相关多元化的公司管理方式上的战略。

我们的讨论有两个大的跨越，第一个是我们在体制上的跨越，我们内部管理人员的选拔、使用、矛盾、调回等问题上有了很大的突破，这个突破是用集团的使命体现出来的，在这个使命之下也体现了一连串的有关的理念。今后我们不再需要让国营企业或国有企业作为一个负面的词来束缚我们，我们应该把它作为一个正面的词，从理念和做法上我们已经超越了国营国有企业的理念，这是很大的一个跨越。第二个跨越是在行业上，有限度相关多元化并找到其中的协同效应，通过发展来逐步调整我们的产业，淘汰我们不做的产业，这变成了我们的共识。

这两个跨越使得我们现在能够把我们的公司放在一个和我们的大部分竞争对手（不管它是什么体制，不管它是什么国家来的公司）可以竞争的相同的层次上。实际上我们听到体制不行的话已经少了，而我们在理念上解决这个问题后，就更不应该把体制当作借口，这个行业需要什么样的竞争体制，我们给什么样的体制。从行业来讲，也是一个很大的进步，这个进步使得我们以后不再困扰一些理论上的东西，我们做好了就把它变理论了；做不好，理论错了，最后还是做好是最主要的。