今天开这个座谈会，主要是想听听大家对集团发展战略的认识和想法。借此机会，我也想从集团的角度，同大家沟通一下，讲一下集团是如何考虑这个问题的。

一、为什么要提出行业战略？

首先，集团涉及的行业太多，现在华润经过几年的清理后，还有49个行业。行业太多，我们不容易都干好，因此我们提出重点发展若干个行业，目前主要是做好零售、啤酒、地产、纺织、食品等行业。

其次，香港业务比重太大，超过80%。现在国际经济、香港经济都不景气，而中国经济一枝独秀，保持高速增长。过去我们提出“立足香港、背靠内地”。现在，“立足香港”没有变，香港的业务要继续做好。作为在香港的中资企业，香港是我们的立足点，香港目前的困难是暂时的。而“背靠内地”则要改变了，要变成 “面向内地”。“面向内地”，我们发展什么？是不是“面向内地”就是像过去一样，遍地开花，什么都做，我们不是没有面向过大陆。过去，我们也曾在内地大量的投资，但收效甚微。在总结了这个教训的基础上，明白了不顾客观条件和自身的条件乱投资是不行的。因此我们在行业战略里提出了“有限度相关多元化”。“有限度”就是一定要确定主业。“相关”就是要形成合力。

第三，过去我们有80%的业务在香港，就无法解决很多员工回内地后工作的安置问题。这是因为在内地没有像香港这样的平台。如果我们面向内地，在内地的主业发达起来了，我们就能够解决这个问题。

第四，过去我们是进出口的总代理，但是随着国内外贸体制和其他体制的改革，总代理制度已经完全没有了。如今，大家都很清楚，你什么代理都不是，你就是华润公司。如果我们还固守过去的传统、观念和做法不变，那么我们就没有办法再继续发展下去了。

这就是我们为什么必须要确定这样的战略。其中有国际的原因和中国发展很快的原因，也有我们自身的原因。说到底还是华润自身的状况逼着我们改变过去的战略。这就是起因，否则我们无以为计。

二、我们的目标是什么呢？

我们的目标就是通过3年到5年的努力，在内地再建一个资产规模、经营规模、盈利规模都和目前华润大致相仿的一个新华润。这个华润是在内地，且要达到一定的规模。现在我们总资产600亿，营业额340多亿，利润是40亿。5年后，我们在国内的总资产、营业额和利润也要做到这个规模。这是集团在未来5年中要达到的目标。

如何达到这个目标，就如同我刚才讲过，这仅仅是一个口号。口号虽然不容易提，但比起做实事还是要简单得多。我们的发展战略不是乱想的，是经过认真的思考和研究，根据大量的统计数据和资料，分析了内、外部的整体环境，包括中国本身发展的前景、华润的优势和核心竞争力等等，最后才确定下来我们的发展战略。首先是零售业。因为我们一直做零售，我们在香港和内地做了多年，在这方面有经验，也有很多教训。我们今后要搞的零售业从根本意义上来讲和过去在内地搞的零售是完全不同的。我们是以一种崭新的方式来搞零售，是全新的体制、机制、业态和管理。研究显示，如果投资50亿人民币，在差不多4年中，内地的零售营业额可以做到500亿，虽然比不上沃尔玛，但是如果真能够做到这样一个规模，那在中国就可以数一数二了。中资、外资零售同行的竞争很激烈，各有各的高招，但是我们不怕，我们经过努力，目标一定能达到。

三、如何整合业务？

宁高宁总经理曾画过一个图表，我认为比较准确、形象地描绘了集团分销业务的有限度、相关联。

在图中，我们把零售业务作为主业，通过主业把我们现有的很多业务整合起来。我们的零售不只是一种业态，我们有超市的业态，有万佳这样的大卖场的业态，还有华润百货、中艺、CRV、华润堂，以后还会有24小时营业的那种便利店等等。现在我们太小，比如说国内的超市，只有300多家，我们要做到上万家。万佳也只是以深圳为中心的广东地区，而我们的发展目标，第一步是发展广东地区，第二步是发展江浙地区，第三步是发展京津地区，要增加到几百家，再有无数个便利店，那么就会形成我们无孔不入的销售网络。那么说这是主业，我们如何整合它呢？我希望我们的很多生产性业务都能同它挂上钩。比如说，食品、啤酒饮料、油化、服装、茶叶等等。当我们的零售业发展到销售额500-600亿的规模时，一定能够带动这些相关联的生产性业务的发展。到那时我们的啤酒在我们的每一家超市、商场销售，我们食品、服装等只要有15-20%在我们商店里销售，就是很大的带动了。把我们的产品和零售超市联合起来，就要整合内部资源，这就推动了为之提供服务的华润新的物流体系形成，形成统一的品牌推广、店铺选址、形象、IT，进而又促进统一的财务、人员培训和文化的形成。而这其中有些又能与集团的其他业务形成相关联，比如选址就与华润的地产业务可以协同。

我们要重新整合内部资源，而不应该浪费这个资源，并且在这种整合发展中，业务逐渐关联起来，这就是有限度、相关多元化。当然我们不能低标准，凑合这种相关多元化，我们要求以很高的标准进入市场。所以从一个行业发展战略来讲，每个人、每个部门都是有发展潜力的，大家应该把自己的事干好。如果亏损的企业，你能做到亏损减少，盈利的企业，你能做到盈利增加，即便不是在主营行业里，你也是功臣，因为你做好了这些事情。如果我们都能够透彻地理解集团的发展战略是“有限度的、相关多元化”，那么，我们每个人如何去做，应该是一目了然的。

四、如何实现两个价值最大化？

今年8月，第二次高层培训时，我们经过不断学习讨论，逐步完善，形成共识，提出了企业的使命，即“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化” 。实现两个价值最大化，是我们基本的价值观，基本的文化。员工价值最大化与股东价值最大化要同时并举，相辅相成。由于员工价值的实现，更快地促进了股东价值的实现。反过来，股东价值又影响我们员工价值的实现。希望大家对此要有很好的理解，在工作中，慢慢体会它，并在做的过程中实现价值最大化。我们讲企业文化，不是一个口号。一个企业之所以有文化，主要是一种环境和一种气氛，我认为对华润来讲，企业文化最基本的东西就在于此。

我希望我们每一个人在华润前进的过程中，都能够前进；在华润发展的过程中，也能够发展。我们已经给大家不同的舞台，在这个舞台上，你如何展示自己的才华，做出你的贡献，那是你的事情，提供这个舞台是我们的事情。只有舞台，没有好环境也是不行的。我们要逐步创造出好环境，我们现在不是大锅饭体制，我们的薪酬体制是鼓励有创造、有成就的人，考核任免体制也是鼓励这些人。我们给大家提供的这个舞台，希望你们在这个舞台上，表演得最好，展示得最充分。由于你们的努力，又给集团创造出更大、更好的舞台。

很多事情并不是计划得好，分析得仔细，就能够发展。有很多事情是不可预料的。一件事情，有人能做好，有人做不好，我们培养的一定是那些做得好的人。希望通过你们，再由你们告诉更多的同事，如果有人不给你舞台，甚至打击你，不按照原则办事，那么你可以来找集团，可以给我写信，我会去调查。但是，如果集团给了你这样一个舞台，那就要看你的成绩了。企业不都是这样发展的吗？所以要实现员工价值最大化，很大程度上是自己去做的，通过自己的努力去取得的。大家明白这点，在工作上就会有新的想法，也会干出一个新天地。

我们是国企，因此国企的一些问题，在我们这里也会存在。现在我们正在集中精力，消除这些负面的东西。但是，这能立刻根除吗？不可能。我们的方向是一步一步地破除它。比如大家讲的如何考核的问题，我们也想到了，我们考核的标准和办法应该是不同的，但立即订出完全合适的标准也办不到。因为没有实践，标准就不完整，即便是准确的东西，也会有人反对。一件事情都有两面性，我们必须考虑到这些。我们经常提出的口号是“小步快跑”，我最近又提了一个“一步一回头”。这不是胆小，因为我们过去没有经验，所以出了错误。出错误很多是因为经验不足引起的。香港媒体曾经问我：华润是不是太稳健了。我回答这是客观情况要求我们这样做的。我们所做的行业都是生门生路，而且涉及的行业很广泛，陷阱也很多，不得不这样。

集团制定了3到5年的目标，我们要完成这个目标就要求我们要有激情、认真、不断检讨自己。因为有激情，我们就能创新；因为认真，我们就能做成事情；因为不断检讨自己，我们就能少犯错误。一个人是通过干成一件件的具体事情，才会得到好的评价。我们是企业，只有干成事，才能有立足点。如果有了这样的理念和要求，我们就会新人辈出，集团才会有发展。

今天，我主要讲了行业战略制定问题，对大家今后如何去做提出了希望。让我们共同努力，从我开始，因为我的舞台最大，我有责任把这个舞台做大，让大家施展自己的才华。