规范管理一个著名的案例就是麦当劳。20世纪50年代，雷·克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐店。从一开始，麦当劳便有一套极其严格的经营制度，其中长达350页的《经营手册》记录了从食品准备到设备维护必须遵守的标准。40多年后的今天，麦当劳在全球拥有2.5万家连锁店，年销售额超过200亿美元，而且仍在以每3小时开一家连锁店的速度在发展。每天都有数千万人品尝着麦当劳的汉堡、炸薯条和苹果派。
众所公认，服务经营的标准化是麦当劳生命力的核心，正是有了这种“标准化”，无论是在中国还是美国，任何一家麦当劳汉堡包的味道都别无二致。能够把简单的炸薯条、汉堡包做到如此极致， “规范管理”功不可没。
看一看国内的企业——海尔。历经17年，海尔从一个资不抵债，濒临倒闭的电冰箱厂，迅速成长为年营业额600亿元的国际化大公司。OEC管理是海尔生存、成长的基础。什么是OEC？就是对每个人每一天所做的每件事进行全方位的控制和清理，管住了生产经营的每一个瞬间，做到日事日毕，日清日高。从生产的第一道工序开始直至产品出厂，海尔都有详细档案记录，出了任何一点问题，都可以找到责任人和原因所在。即使擦玻璃这样简单的事情，海尔也没有忽略，除了车间、办公室的玻璃，包括材料库的1964块玻璃都有专人负责。就是这种严谨的管理造就了海尔的奇迹。
再看两个失败的案例。
一个最著名例子就是巨人集团的史玉柱。当年史玉柱创业时发展速度非常快，财富一天天在膨胀。巨人集团的业绩、规模不断发展，而它的管理还停留在个人决策的不规范状态下，巨人大厦建起了，巨人却轰然倒下。这是民营企业的一个悲哀。
靠飞燕减肥茶和延生护宝液起家的沈阳飞龙集团93、94年连续两年利润超过两个亿，这个企业的资本积累速度决不亚于海尔，但到了1995年就一蹶不振。曾是“中国改革风云人物之一” 的飞龙集团总裁姜伟事后总结了自己的二十大失误，其中一大失误就是“管理规章不实不细”，他坦言，企业虽然也制定了无数条制度，但大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人。
上述案例给了我们大家一个启示：很多企业的成功靠的是规范管理，很多企业的失败就在于它没有实行规范化管理。
我们不能认定一个规范管理的公司一定能够成功，但我们可以断言，一个管理不规范的企业注定不能长久。
徐州华润电力有限公司，作为发电企业，规范管理尤其重要。因为电力生产本身就是一个严谨、规范的过程，严格得近乎军事化，输煤、燃烧、作功、发电，每一步骤都必须遵循严格的程序和标准。如果没有规范的管理，我们或许连生产的安全稳定也做不到。因此，无论是考虑到企业的基本的生存需要，还是从长远发展出发，我们都必须首先做一个管理规范的公司。
怎样做到规范管理？
简单地说，规范管理就是根据公司业务发展的需要，制定出公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程，形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理运作的井然有序、协调高效。
我们平常谈到的管理，其目的就是使企业的各种资源实现尽可能优化的配置，达到一种最高效率。规范化的管理，则是把最有序、最科学的一些管理方法变成我们的管理制度，形成企业的核心竞争力，以超越竞争对手，取得比别人更多的效益。这是我们规范管理的题中之义。
规范管理，其实就是要解决好四个问题：
一是该做什么；
二是怎么做；
三是做到什么程度；
四是怎么改进。
简单一点就是：程序+标准＝规范。
该做什么？
企业管理工作的任何一个微小的方面，都是规范管理的对象。所以，“该做什么”应该理解为“最应该做什么”，找出真正能塑造企业核心竞争力的关键，集中资源加以控制。
电力是几乎完全无差异化的产品，在这样的市场上要想成为市场的领跑者，必须要做成本的领先者。控制成本就是徐州华润电力最需要关注的工作。
具体到每个人头上，就是每一个岗位的工作范围和工作职责。
怎么做？
这是程序问题。就是要找出企业内部的各种流程，并使之符合企业的管理思想和战略要求，并使现有资源得到最有效的利用。
好的程序应该有这样几个特征：
一、要与企业的管理思想一致；
二、简单而有效，不让有限的资源无谓消耗；
三、既不重复，也不遗漏。
做到什么程度？
这是标准问题。
这个标准应该是先进的和可以量化的。真正规范的管理必须要进行量化。
怎么改进?
规范管理最怕的就是僵化的规范。任何一个好的管理体系，如果不能与时俱进，最终将成为企业进步的阻碍。从发展的角度来看，确定某种规则就是为了将来能够“改变”它。
因此，企业必须形成一种机制，来实现企业不间断的、自觉的、有规律的规范管理的改进。这种机制应该包括相应的组织体系和工作程序。
徐州华润电力的规范管理应该从哪里做起？
任何一个公司，都不可能在一夜之间或者几个月，就变成一个管理非常有序、非常科学的一个公司。“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”，只要尽心去做，把每一项工作做好，就能成为一个管理规范的公司。徐州华润电力当前要做好这样几件事：
第一，拾遗补缺，形成比较完善的制度管理体系。
应该说，我们公司的绝大部分工作已经有了较为严格的程序和标准，我们现在一方面要对尚未建立的部分程序和标准进行补充，一方面要对现有的程序和标准进行评估，评估其是否与公司的管理思想一致，有效性如何，然后进行修订。企业环境分析及战略研究和ISO9000质量体系认证，是我们当前要认真开展的两项工作。通过深入的战略研究，我们会明白企业的优势和劣势，机遇和危机，知道该做什么，该集中哪些资源如何去做。通过质量体系认证，我们可以对企业的建章立制工作进行全面细致的梳理和完善，形成与国际接轨的系统的“文件化”的管理体系。
第二，强化制度的刚性约束。
规范管理就意味着严格管理；没有严格管理，规范就得不到应有的尊重。有很多企业制订的一个个制度，最后变成了摆设，根子就在于没有严格的约束，得不到贯彻执行。徐州华润电力今年要加强这方面的工作，强化制度的刚性。
规范管理的对象是公司里的每一个人，每一个人都应当按照规范做事。公司的规范就是企业的法律，对于每一个人都具有强制约束力。无论是公司总经理，还是基层员工，公司中的每一个人都必须严格按照程序和标准办事。“制度大于一切”，无论是谁，违反了公司的制度都必须受到应有的惩罚。
第三，建立持续改进机制。
有了比较完备的制度管理体系，有了制度的贯彻执行，并不等于管理规范了。任何时候，都有修订办事程序和标准的必要，甚至是推倒重来。因为时代在发展，科技在进步，企业生存的环境在变化，企业管理的水平在提高，员工的技能水平在提高，这一切的变化都要求我们及时对规范进行改进、调整。
规范和创新是互为因果的。将办事的程序、标准固定下来，我们称之为“规范”；对旧的程序、标准进行改造并以新的程序、标准代替，我们称之为“创新”。这个循环的过程才是规范管理的精髓。
麦当劳的《经营手册》就是它管理的精髓、成功的奥妙。我的理想是有那么一天，我们徐州华润电力也有这样一本属于自己的《经营手册》。在这个手册的指导下，相信徐州华润电力就会像一块精心打造的钟表，严密、系统、精确、井井有条，企业的核心竞争力必将得到全面的巩固和加强。
