[小组讨论前]

我希望能够当作学术问题来讨论：什么是核心竞争力？华润有没有核心竞争力？华润怎样形成的核心竞争力？

核心竞争力，是比较新的一个词，几年前我听王石说过这个词，当时没在意。这几年，我觉得这个词有相当含义。大家今天说到工作，说到生意模式的建立，所以，我们能不能就这个词本身，根据自己企业的实践，讨论一下核心竞争力问题。

什么叫核心竞争力？如果大家讨论这个题目，就会使我们的战略更具体化、更清晰、更可以操作。我们目前在内地的业务，包括80-90%在香港的业务，都会面临一个全面的市场竞争。我们出了问题的业务，做得不好的业务，或者不能长期生存的业务，就是因为缺少自己拥有的独特能力。华润集团现在有钱，是不是可以说有核心竞争力？不是，因为别人也有。华润集团有大楼，叫不叫有核心竞争力？不叫，别人也有。

核心竞争力是通过什么形成的？从我们来讲，急迫地需要我们自己定义好的核心竞争力。上次深圳培训时，我写了几点。核心竞争力可能形成在如下方面：

1：成本，因为技术和管理形成的企业技术领先。Roland Berger王敬和我谈了三小时，他对万佳的模式继续质疑，对万佳本身的核心竞争力提出质疑。我并不评判他的观点对不对，只是引用。他主要的质疑在于，8万种商品和服装的卖法，不可能长久地形成内部架构的成本降低。Cost structure中，你天然地比别人成本高。因为你这种模式比别人成本高。如果万佳定位是Cost-leader，every day low price，像Wal-mart一样，这样的架构就要变，产品组合不能是8万种，只能是两万种，这是他的观点。我去香港的百佳买臭豆腐，从来买不着，他们不卖，因为买的人太少了。这里的成本不是说为省钱，不给大家发奖金；这不是核心竞争力，这是一般管理水平。而是指架构里边自己带来的一种成本降低。我是从批发商批发来的，你是从厂商那里自己进的，你的就是核心竞争力。

2、规模：规模大了，网络很强，信誉很好，也有核心竞争力。规模表现很大，大到别人怕你，不敢和你比拼。比如李嘉诚，几乎所有的东西都占便宜，如果到北京找100亿的项目，北京市都会动员起来。我们还能和北京市说上话。再小的公司就很难了。不会给你好项目。又比如Wal-mart，和我们的怡宝蒸馏水打架，价格达不成一致，他们就不卖怡宝水。

3、技术：短期之内可以。但也可能长期，像Microsoft就保护了这么长时间。

4、发明：一直在卖最先进的东西。

5、技术外的创新：新产品的销售方式或者经营模式。没有技术不等于没有竞争力，不等于没有新产品。比如在湖南长沙看Metro，什么都没有，乱七八糟，大楼是Metro自己建的，外表全面德国化，进去一看，几乎100%国产商品。他无非是重新摆了罢了，他卖的东西和大街上小铺卖的没有区别。无非摆的不一样，一下子转变了经营方式。马上把大街上的小铺打垮了。当然进货渠道便宜了，购物环境好了，有很多原因在其中。和大街上的小铺来比，他通过创新，就有了核心竞争力。

6、销售渠道、贸易方式：像Dell Computer，没有技术，算是一种新型的销售方式，就因为这种销售方式，使它占据了20%的市场。

7、管理：管理效率的问题，可能不应该算在核心竞争力里边；每个人都有，不过是程度不同罢了。在完善的市场环境下，机制是不存在的，因为只有分配。但是，目前在国有企业的模式下，内地企业不断转变，突然间出现一个机制，变成竞争力了。国有企业的改进，使机制变成了竞争，可能因为机制相对比较适合市场、比较灵活、比较人性化，大家比较愿意到企业来，干劲比较大，就变成竞争力。

8、资源：自然资源是最大的核心竞争力。例如矿山。资本资源是不是属于核心的、别人不具备的，大家可以讨论。

9、地域：华润占据了地域的优势或者劣势，因为它是香港和内地两地在经营，华润在香港员工队伍的建立、对资本市场的使用、在香港的业务基本稳定，这些是不是优势？

10、服务：有些公司的产品和网络与别人并没有什么不同，但有一种细节的服务。例如万科早期的物业管理，当年大家都不搞物业管理，万科亏2000万去搞物业管理。这实际上是万科品牌建立的基础，是一种附加性的服务造成的竞争优势。

11、网络：综合销售、推广、调动的能力。例如中外运有网络，全国47个分公司，都有货代能力。

12、政策性、保护性优势：过去华润集团有很多政策性保护。我们因为政策性保护，带来了竞争环境的清洁，带来了很多资本积累，到目前为止，像五丰行还有点保护。对于五丰行这样的业务，我们是不是应该下更大的功夫，来保护有关政策？过去下的功夫不够。如果这个政策对我们这么重要，我们就应该多做些工作，来维持这个政策。政策性保护肯定是竞争优势，比如中国的电信、银行。

13、文化：公司形成了很好的传统文化，或者公司的管理习俗和作风。

我认为，核心竞争力的要求是：第一，独有，也就是独特性(exclusive)。第二，业务有很强的防守性（difensive），别人打不进来。即使我自身不增长，别人也很难打近来。第三，有核心竞争力的企业一定是高利润率的，利润高过别人，特别是股东资金回报率一定是高过别人。起码长远来看是这样。第四，对客户有附加价值，而没有附加成本。

参照国家文件、讲话以及国有股减持的做法，目前华润集团的经营方式和做法不太对路子，因为我们从事的全部是竞争行业，而国家认为国有企业要退出竞争行业。这确实是我们遇到的问题。我曾觉得理论上想不通这个问题，觉得很别扭。国家关心的是国计民生、国家安全。我们是中央管理的44家企业之一，没有国有股减持的问题。但从我们目前经营方式和经营行业来讲，如果我们找不到真正的出路，在竞争性上，这些业务就不适合大型国企经营，这是现实。大型国有企业可以经营电厂、电讯、矿山、铁路、银行，超级市场则太细小了。但是，历史的使命将我们这些人放在这些行业里了，我们就得把它搞好。怎么办？要靠核心竞争力。我们这些人有没有能力，在我们这个业务架构下也形成核心竞争力，给国家一个惊喜？我认为最终股东的控股方式，不影响企业的核心竞争力。我们今天就撇开国有体制不谈，作为在市场环境下竞争的企业，来思考我们有没有、有什么样的核心竞争力使得我们生存。这是我提出核心竞争力问题的基础。

为了方便大家的讨论，我还是把我的思路和想法简单说一下。并不一定对，只是说明我是怎样考虑这个问题的。

第一，竞争的环境、格局，使得我们必须有意识地建立核心竞争力，来适应我们业务形式的转变和地域的转变，从香港转向内地，从国有的贸易公司转向新型的、全面参与市场竞争的企业。

再者，大家可以讨论一下什么是企业的核心竞争力，能否写出三、五条来。竞争对手最怕你的、又学不去的能力；顾客就是到你的商店买东西，不去别人的商店，而且别人又学不到；究竟有没有这种东西？怎么定义核心竞争力？表现在什么地方？

第三，怎么找出华润的核心竞争力？对华润来讲，如何定义并找出来？这里有个误区，认为一提华润，就觉得了不起。实际华润没什么。现在有个提法说国内搞联合舰队，叫“大而不强”，小舢板绑在一起要成军舰，特别是有政府的干预而进行合并，也有市场行为的并购。越大越不强的情况，在未来两到三年内可能还会持续，因为现在大家想做大，相对来讲，做大比较容易，但做完后并不强，因为没有核心竞争力。如果说万佳10个商店有竞争力，变100个如果管的不好可能就没有竞争力了，竞争力反而失去了。从华润来讲，要跳出这个误区，跳出很大、自然就有竞争力的误区。实际上我们遇到很多这方面的问题。比如华润集团再大，在哈尔滨，哈啤就不饶你新三星，也不怕你。目前在那个区域里新三星和哈啤竞争是没有任何竞争优势的。我们这么大的企业，怎样在哈尔滨市场上能利用到我们整体实力，而不致于让新三星孤军作战？通过什么样的方式让对手认为，华润不得了，肯定竞争不过华润？现在人家就不服，认为不就是改个名么？怎么找出核心竞争力？我们是个多元化的企业，多元化最容易产生这个问题，最容易产生大而不强，最容易产生越大越散，越大越容易出问题。

第四，华润的核心竞争力要分层次。华润集团自身的竞争能力，比如规模、多元化、中港两地的市场、目前管理方法，会不会形成竞争能力？最主要的是华润集团目前的业态组合，有没有可能形成一个独特的、有核心竞争力的业态组合？我们组合之后，别人学不来，我生来就这样，组合后就是比你成本低，就是比你效率高，将来就是比你规模大，或者越经营整体核心竞争力越强，而不是逐渐地失去了。我们要研究能否找到一种业务整体组合领先的方式，使这种组合整体上具有核心竞争力。

再者，每个一级利润中心怎样找到核心竞争力？什么是我们的核心竞争力？我们哪部分最强？如果我们有最强的部分，一定要像保护眼珠一样保护这种东西。每个业态本身有没有核心竞争力？每个业态组合起来会是什么样？华润集团怎样组合，才会形成我们的核心竞争力？在这个组合里，谁是我们的Driving Force（推动力）？就是说，如果我们业务有了组合，这种组合由哪项业务来推动，而且是最强的推动？例如，做分销业务，这么多环节，有谁最大程度上带动业务营业额增长、利润上升、市场份额的增加，是Engine（发动机）？它带动以后，大家能有什么样的协同作用，所有的业务都因为它的带动而受益？这种组合我们能否做出来？如果我们这个多元化企业能做出这个组合来，那我们就赢了。因为我们变成不是多元化企业了，变成了有机组合的企业了，有很强的竞争力。只有这样做，我们才能找到核心竞争力。

大家要分析一下集团、三个上市公司、利润中心能否形成核心竞争力。包括前边提到的所有从技术组合、业务组合、生意模式到成本降低等等，你的部门该怎么做，上市公司怎么做，集团该怎么做，列举出来。我们今年在完成预算的同时，要努力、要有意识地建立我们的核心竞争力。再者，在形成战略优势的同时，不搞虚假的协同效应。例如，在分销的问题上，词是同一个词了，有没有协同效应呢？我们就开始找，找了一些相对是比较勉强的协同效应，也可能是比较虚假的。这个问题上，我们必须实事求是，没有就是没有。如果两个业务没有关系，我们就不要把他们放在一起硬要求他们有协同效应，硬要求相互支持。而要找真正存在的、具操作性的协同效应。这样，鸡蛋不放在一个篮子里，对我们来说才是有道理的。实际上2001年，我们还真是沾了一点多元化的光，如果我们都做香港地产或香港零售，就困难了。我们业务整体下降幅度肯定大大低于单一化的香港地产、零售公司。我们要在有限度相关多元化的基础上，在相关中找出核心竞争力。

如果大家找到了什么是我们可能的核心竞争力，那么我们要做什么才能形成它？是有意识地去做，不是无意识地去做。过去大家讲大华润，大华润讲了两年了，但基本上还停在大家交往的层面上。现在我们再提大华润，陈董提出无边界的问题。无边界，是我们大华润继续推进中必须提出的问题。只有无边界，才能形成业务协同性，才能形成业务组合的战斗力。从组织上、预算考核上，我们对无边界要有一个容忍度，在文化上也要有无边界精神。我们要认识到，无边界的文化最终可能带给我们核心竞争力、生命力和生存能力，这是很关键的，将来我们可能不需要内部干预。相反地，我们要超出自己人使用产品的限度，比如德信行茶叶，自己人喝是应该的，但更主要的是要通过华润超市、万佳百货系统卖出去。这才是协同，更大的协同，市场的协同。我去参加中山万佳分店开幕，一进门看见树了一个灯箱，是卖德信行茶叶的。德信行和万佳领导此前并没有联手做这种安排，这种协同竟然自己形成了，灯箱树起来了，茶叶放进去了，显示了这种协同是有可能性的。如果将来华润的零售可以做到五、六百亿营业额，如果超市变成啤酒可直销的通道，虽然不是啤酒最主要的通道，也可能会慢慢形成竞争力，最终形成整体竞争力。

我们今天的模式，不是一个完美的模式。我们继承了前人的资产、业务基础，也遇到了前人没有遇到的、新的竞争之下面临的问题。因此需要我们用自己的智慧组合，使得我们能构成自己的核心竞争力。

[小组讨论后]

第一，什么是核心竞争力？所谓企业的核心竞争力，是一种特有的能力，它可以使你超过竞争对手，有比较快的发展，有比较高的利润率，有比较低的成本。这种能力应该持续五年以上，这种能力本身应该是结构上与他人不同。第二，不是每个企业都有核心竞争力。对华润集团整体来讲，传统意义上的核心竞争力是不明显的。第三，我们应该利用现有的优势，包括历史积累的资产和商誉，现今拥有的跨文化、学习型、善于自我调整、协同力强的团队，在此基础上建立科学的、有真正核心竞争力的生意模式。

我提出这个问题，如果大家有兴趣，我也希望今后在杂志、开会等场合，讨论怎样把华润集团的核心竞争力建立起来，当然也有每个业务的不同竞争力。

从我们目前资产组合来讲，将来有一项业务是一定少不了的，就是地产。包括各种形式的相关地产。我们24个利润中心里，有10个是地产或与地产有关的，包括北京置地、华润物业、中港混凝土、机械五矿、华润新城、上海时代广场、长春置地、北京华润大厦、华创物业、上润，今天在座的，有近一半与地产有关。目前我们还放在不同的公司、零乱的管理方式下。当然，每个经理人也是用了很大精力来管好。但是，地产业务本身一定要整合起来，只是用什么方式、用什么时机、怎样整合的问题。一旦整合起来，我们就有了优势，是一种规模带来的资源调动优势，我们可以改造城市，改变生活。地产是一个要求调动资源、要求改变环境、要求改变城市的业务。地产业务将来的组合，我们绝对不能和一般人那样只是买块地、盖个楼、等着收租。有些业务已经形成，不能说扔掉，我们不得不在现有的条件下找出最佳的组合。我们找出最佳的组合后，不仅变成全中国第一大，而且可以告诉全中国的市长，华润进到城市后可以改变城市面貌。这里面，住宅的带动力量最大。有人说世界500强中没有地产公司，确实从模式上发展一个大的地产公司，长远来讲是有问题的。但在任何一个国家的发展初期，地产是有一个很强的发展阶段的，是有很多人可以赚钱的，我觉得中国还有二、三十年的时期。等到国家相对比较成熟了，人口增长趋缓了，生活水平提高了，情况可能会转变。中国到这个阶段还需要一段时间。

关于零售带动的问题，是否能够带动，带动多少？目前肯定带动不了整体业务，因为它的规模太小。除了营业额比较大以外，零售的盈利水平、管理水平和我们的准备程度都是不足的。但是，我们定义的与分销有关的业务，在24个利润中心中有8个，万佳、超市、零售、物流、五丰、轻纺、德信、啤酒，相对来讲，都可以和零售发生关系。这些生意已经和零售有了关系，虽然规模还比较小，渠道还没有真正形成，但已经有了开始，而且这种开始是通过正常生意形成的，不是我们强迫的。如果这8个利润中心有可能有一种协同效应的话，这个组合里面，我们用什么来带动？是零售。以零售为起点来做这个组合。当然目前万佳、超市、零售三家公司加在一起只赚几千万元，营业额几十亿。如果我们完成计划，使得零售营业额达到500亿，那时我们在全国可能就有几百个大的商场，几千个小的商场，变成整个分销网络里非常核心的一部分。那时如果啤酒有5-10%通过这个渠道出去，这个渠道可以提供推广、品牌服务、市场反馈，我觉得就有了作用。等到一旦规模大了，协同效益就出来了。如果这个协同效应没有，那么啤酒可以不在我们的超市卖，不会有问题。但是等到超市大到一定规模后，就一定会有个地方相遇。就好像现在宝洁和Wal-mart每年谈合同，谁都饶不了谁，宝洁不可能不在Wal-mart里买东西，Wal-mart不可能不卖宝洁的东西，他们签合同都变成新闻。如果我们协同起来，是否可以建立这样的业务模式，零售有一部分的供货来自我们自己，特别是自有品牌的销售可以通过自己掌握的工厂生产。自有品牌在商场里的比例目前在生意模型里变成很重要的因素。当然如果我们没有工厂，自有品牌可以是别人加工的。我们不是说非得创造这样的模式，而是因为这两个我们都有了，是我们面临的一个现实。如果5年以后，某项业务成功了，可能不是零售，可能是别的，那时我们说不需要找这个模式了，也可以。关键是目前我们的业务组合，是这么一种思路。只有零售，才能把大家组合起来，带动业务成长。如果这样的话，就可以通过零售整合供应链，整合物流，并提供低成本的优质服务，五丰、轻纺、啤酒、德信等，都是供应链的一部分。Gap肯定是把轻纺作为供应链一部分来管理的，为什么我们不可以这样管理。当然目前的问题是带动不了，因为零售小。并不是说，要把你的业务给零售了，将来你的业务在零售业务中占20%，就有协同作用了，比例不会大，但本身会因为供应链带来协同效应，这并不代表要100%吻合的供应链结合，不可能做到的。如果5年以后，我们真的做到了很大的供应额，做成了很强的供应链，我们就很可能形成竞争优势，而且这种竞争优势本身是我们自己创造出来的。确实，世界上没有这种模式。过去，我想不通分销的组合。今天，以大型零售企业带动的组合，逻辑上是通的，只是我们怎样做得到的问题。

第三类，华润励致、压缩机、微电子。华润励致从目前投资方式和业务组合来讲，目前方向并不清楚。我知道他们在找，但并不是很容易。怎样形成核心竞争力？优势表现在压缩机业务上，但不代表励致整个核心竞争力。所以励致从战略制订到核心竞争力都是一个面临很大挑战的公司。

再有几个公司，我看不到，也不必要牵强说他们与其它业务有协同效应。（1）石化。Tesco就是加油站发展起来的，加油站对Tesco发展起了很大作用，但不要成为我们的陷阱，他搞了，我们不能搞，因为他有其的历史背景。一定要把加油站、石油贸易、油库与超市里卖冻饺子联系起来，就太牵强。但是，这不代表石化不是好业务。石化作为本身独立运作的业务，还可以在它本身领域内运作。因为石化每年给我们提供几亿盈利，是我们主要盈利公司之一，在香港和珠江三角洲有很强的油品和化工品的分销能力。（2）金玉。本身最初概念是农产品加工概念，从农产品加工来讲，这个行业并没有错，因为国际上成功了很多公司，问题是中国玉米政策完全不能控制，这是我们面临的问题。金玉作为单一的生意，本身也是可以做的，而且是应该把他做好的。（3）电力。不需要与零售、地产找虚假协同，是独立运作的资产，有它本身的特点，运作得很好。（4）其他投资。万众电话、大老山、三号干线等，以后，我们还有可能投资其他策略投资。这种投资，也会成为资金蓄水池的作用，但我们不会乱投。

我强调一下：不是我说了就这么定了，这还是讨论。将来怎么做，也没有正式的方案。现在问题是，核心竞争力怎么能找到，5年以后，零售业务、地产业务是不是有核心竞争力，还是大家很乱，一盘散沙。在整体业务组合完成后，我们就形成整体资产的组合形态，这些形态中分了风险高低、回报高低、发展速度高低，是有意地把它排好，不是无意的。这样，在整个业务组合中，如果哪个业务出了问题，我们会有相对流动性比较强的业务来补偿，至于哪个占多少比例，怎样组合，要财务总监负责不断跟踪和分析。

如果大家同意我们现在的优势是历史积累的资产和商誉，是拥有的跨文化、学习型、善于自我调整、协同力强的团队，并同意要在此基础上建立科学的、有真正核心竞争力的生意模式。我们就要做好三条：

团队建设问题，选人用人培训人，搞好机制搞好文化，是我们继续努力的一个非常重要任务。要提高到维持、增强我们核心竞争力的高度来认识，更要把它做好。

千方百计赢得资本市场的认同。说实话，我们很多钱是资本市场给的。我们要通过业务的整合、业绩的努力、关系的沟通，恢复资本市场对我们的认可，恢复我们比较自如的融资能力。这也是非常重要的工作。

第三，逐渐调整生意模式，使我们的生意模式在架构上形成成本优势和服务优势。形成我们真正的核心竞争力。

（集团常董办）