通惠河畔，华润饭店。

华润（集团）有限公司2002年总经理工作会议2002年1月23日至25日在北京召开。集团领导、一级利润中心经理人、服务中心经理人、集团驻内地办事处首席代表等52人参加了会议。

因为6S预算的份量越来越重，一级利润中心经理人早已勿须扬鞭自奋蹄，马年自待是一番驰骋，数字化的任务自然在会外按照正常的业务循环时间表解决。总结2001年工作是必要的程序，部署2002年的任务是在发布总动员。宁总提出了一个关键词：核心竞争力。宁总动员与会代表把核心竞争力当做学术问题讨论。

一声令下，快马加鞭未下鞍。与会代表分成三个小组。人员有限，时间不多。两个半小时要讨论什么是核心竞争力、华润有没有核心竞争力、华润怎样形成核心竞争力，确实是个挑战。前来指导的国家行政学院陈伟兰老师在各组之间沟通信息，刘燕杰和郭晋清还从第一组串到别的小组提前交流。气氛热烈而紧张。

三个小组对各自的讨论结果颇有一番争论。

阎飙助总代表第一小组总结发言。该组认为，华润集团的核心竞争力是：（1）以零售带动的协同效应和经济效益最大化。（2）数个主营业务既达到行业规模，又可以主动、快速、准确、有序地变革。

北京华润大厦苏明代总经理代表第二小组总结发言（组长陈树林助总有板有眼地对“黑帽子”做着防守性解释）。他们认为，华润集团的核心竞争力（含潜在的核心竞争力）是：（1）跨文化的能力，两个市场的知识、经验共享。（2）市场信誉、市场竞争力。（3）合理的、长远的生意模型和组合（生意协同效应，目前并不具备，但今后至关重要，希望发生“化学反应”）。（4）国内的成本、香港的管理、国际化的质量，形成最优秀的组合。

第三组组长“乔老爷”乔世波助总打出人、财两张牌，果然反响热烈。培训中心蓝屹总经理喊着Time！time！time！罗列了该组如何培育、强化、彰显华润的核心竞争力的建议：（1）加强集团相关业务的协同作用。（2）建立高度市场化的管理和运作机制。（3）建立和形成以人为本的企业文化，通过人员选拔、考核、培养、激励，发展、增强企业的凝聚力。（4）通过培训形成系统思维、对企业战略的认同。一级利润中心经理人从集团全局考虑问题。（5）认股权是个好方法。（6）干部交流。通过互任董事的方式，逐步形成无边界的组织。（7）加强核心管理团队的建设。（8）充分利用国内资本市场，紧靠国际资本市场，千方百计赢得国际资本市场的认同。（9）要将集团控股的一些企业打造成在国际上知名的品牌。（10）要有所为，有所不为，必须清楚地指出来。（11）对集团的现有资源应该是无边界的集权管理。

陈新华董事长在会上提出一个关键词：团队建设。提醒大家提防业务目标越来越清晰但团队却越来越涣散。

这次会议上，五丰行郭晋清总经理、机械五矿吴峻总经理、华润新城吴向东总经理、华润置地郭钧总经理等四个一级利润中心介绍了各自的发展战略。会议代表还参观了华润置地（北京）股份有限公司在京开发的凤凰城、深蓝华亭、翡翠城三个地产项目，这个过程很容易让人切身体会什么是核心竞争力，尤其是暮色苍茫中你想到“改造城市、改变生活”时，更增加了十二分对深蓝华亭会所游泳池的向往。集团常董办白桦总经理、人事部刘燕杰总经理和企发部李福祚总经理分别从各服务中心工作角度介绍了集团拟出台的若干管理制度和政策，包括：年度管理运作，企业形象，培训、激励及人力资源，财务管理，投资管理。

王惠恒副总在会议总结讲话中强调了几个需要注意的问题：扎实做好2002年预算；集团各服务中心要加强协调能力；不断按照发展战略深化、细化、具体化地进行改革；克服困难，坚定信心，努力保证预算的完成。

马蹄声近。

华润经理人摆出了一个预备冲锋的姿势。