低成本是企业竞争力的根本所在

>>> 华润电力 唐 成

电力作为一种无明显歧异性的产品，保持低成本就成为电力企业竞争力最直接也是最根本的来源。

对竞争力的认识和思考

通常情况下，企业的竞争力来源于两个方面：低成本和产品的歧异性（质量、功能、外观、品牌等）。换句话说，只要能够以较低的成本生产出与别人同样的产品，或者用同样的成本生产出比别人更好的产品，企业就有竞争力。这二者是统一的，是同一个问题的两种表述，归根结缔，还是成本。对于一个相对成熟的产品市场，成本是否具有竞争力是企业是否具有竞争力的决定性因素。

电力作为一种无明显歧异性的产品，保持低成本就成为电力企业竞争力最直接也是最根本的来源。公司成立以来能取得较好的经济效益，除了得益于国家还本付息的电价政策外，也得益于采取了全面预算管理等一些行之有效的成本控制方法，在成本上有一定的比较优势。但是这种优势，建立在电力行业普遍性的体制落后、成本控制意识不强、成本控制手段落后的基础之上。随着电力改革的深入，我们所具有的控制成本能力，很容易为竞争对手所模仿而失去成本领先地位。因此，是否掌握了不易被模仿的低成本控制能力，就成为能否保持持久竞争力的衡量标准。

寻找关键成本

寻找并确认关键成本，是成本控制最基础的工作。

首先，什么是关键成本？我们认为，一是在成本构成中占有较大比重，二是在成本构成中所占比例异常升高。

其次，影响成本的因素极其复杂，如何才能发现关键成本？当前企业的成本分析在很大程度上依赖于财务分析。虽然财务分析报表能够提供有用的成本数据，但由于该系统将成本按照职能项目分类，将经济基础大相径庭的活动的成本合并在一起，与同一项活动有关的劳动、原材料以及间接成本等却被人为分开，不能真实反映某一价值活动的全部成本。

与之相比较，价值链分析法是一种更加切实有效的方法。通过价值链分析，一方面可以清晰理出企业价值活动的脉络，反映公司各项生产经营活动之间的联系；另一方面，能够把成本、资产与价值活动联系起来，并且能够真实说明某一活动在企业中的相对成本地位。
全面预算管理作为成本控制的一项基础性工作，可以按照价值链的思想，合理分解成本责任，设定预算科目，为价值链分析提供直接有力的揭示价值活动规律的数据。

以往，说到控制生产成本，我们在降低设备运行维护费用、提高运行经济性上下了很多功夫，如严格控制维修材料库存，开展小指标竞赛，设立节油奖等。通过价值链分析方法，我们对成本构成进行了深入分析，把控制燃料成本作为成本控制中极为重要的一环，明确了企业成本控制的重点和难点，使企业成本控制工作更加科学、更有效率。

成本管理是系统工程

价值链分析的结果显示，企业价值的创造（或者说成本的产生）过程是一个前后连贯、互相影响、互为因果的过程。因此，把成本控制作为系统工程来管理，是确保低成本战略实施效果的必要前提。

第一、影响基本价值活动因素的系统性。

从价值链的构成中可以看出，在某一基本活动（内部后勤、生产、外部后勤、销售等）的背后，都或多或少需要人、财、物等资源的支持。某一项支持性活动，同样会对价值创造（成本控制）的整个过程提供支持，但在企业具体操作中，往往会把这些本质相同的活动机械地分解，既造成资源的浪费，又容易使人们无法清晰地判别某项活动的真实成本。因此，有效地识别企业的各种活动，寻找其内在联系，做好资源的计划整合，提高资源综合利用水平，对降低成本支出意义重大。

在设备维修管理活动中，我们通过引入国际先进的设备管理（MAXIMO）软件，实现了设备基本信息、生产计划、设备维护、物资供应、劳动力配置等的高度集成、综合平衡，在提高工作效率、降低生产成本方面发挥了突出作用。

燃料供应和设备物资供应在徐州华润电力有限公司的价值链中所处的位置大不相同，前者是生产原料，后者则用于保证生产，但二者都是物资采购，只是采购的商品不同。我们统一规划、建设了供应商管理体系，从供方准入、动态考评、分级管理到仓储管理、合同管理，采用统一的原则和标准，促进了企业人力资源、信息资源、管理技术资源的共享，取得了事半功倍的效果。

第二、价值创造过程的系统性。

由于价值链的连锁效应，我们在保持某一基本活动资源优化、成本最低之前，必须充分考虑与之相关的一系列价值活动的整体成本。片面追求局部成本的最低，就有可能导致企业综合成本的升高。

以控制燃料成本为例。我们认为燃料成本控制不仅仅是采购部门的事情，而是涉及燃料采购、运输、存放、掺配、入炉燃烧的整个过程；不仅仅要考虑原煤采购价格，更要关注煤质与价格的关系、生产运行对煤质的要求、资金供应、市场变化等各种因素，必须对这些相关过程和因素进行统筹安排、系统思考。通过组织各有关职能部门进行集体论证，提出了确定核心供应商并与之建立战略伙伴关系，明确煤质要求，强化运输调运，提高运行质量，保证资金到位等一系列综合配套的解决方案。如果不能从价值创造的全过程来考虑燃料成本问题，就很可能发生只关注采购成本，而忽视由于煤质不高或不稳定而带来的其它价值活动的成本上升，以及类似现象。

选择合适的技术

控制成本离不开技术进步，而技术进步本身又会产生成本。因此必须要选择合适的技术。

合适的技术应当是有成本竞争力的技术，是既符合企业现阶段发展需要、又能适度超前的技术，而不是最新最好的技术。一味追求最新最好的技术，很可能因新技术应用本身的成本过高而得不偿失，从而使企业竞争力丧失。只顾及眼前的低成本，不考虑长远发展，吝惜技术投入，坐吃山空，企业的竞争力也势必不能长久。

为了提高公司持久竞争力，我们在技改工作中，提出了“有利于安全稳定运行、有利于降低生产成本、有利于提升企业形象”的技改项目立项基本原则，并将前两项作为重点，优先考虑。每一个项目都要在事前做出全面的技术经济分析，事后做好经济性能评估。为适应企业发展要求，从长计议，制订了《2002—2004年三年技术改造规划》，有计划、按步骤提高设备技术水平，让适当的技术优势为低成本战略提供持续的支持。

成本控制必须依靠科学、严格的管理

控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。

对现代企业而言，严明、规范的制度是整合企业资源、实现企业目标最有力的工具。这是我们在企业制度建设当中的深切体会。我们集中力量抓了两个方面的工作。一是为解决健全工作标准和完善工作程序两个核心问题，在公司内部全面推行了ISO9000质量体系认证工作，将企业总体战略思路和职能战略落实到企业生产经营活动的规范和过程上。二是强化公司的监督、稽查机制，成立专家管理委员会，监督各种制度执行，保障各项规章制度的贯彻落实和持续改进。从而建立成本控制的制度化基础，以及与成本控制相适应的制度本身的改进机制。

持续的、严细的成本控制能力，来源于经验的积累与利用，必须有先进管理工具与之相适应。为此，我们建立了企业的管理信息系统，为深化基础管理提供了功能强大的技术平台。目前，办公自动化、设备管理、生产实时、财务管理、综合查询、内部网站等六个子系统已建成投用，运行管理、燃料管理、工程管理和全面预算管理四个子系统即将开发建设。MIS系统的建设，带来了先进的管理思维，公司各项工作流程得到优化，为推进企业低成本战略提供了更加广阔的思路。