将传统货代转型为物流业务
—— 与华润物流沈晓东先生一席谈

“好的开始就是成功的一半，华夏货运公司会成功，华润物流会成功。”

记得华夏集团是2000年10 月更名为华润物流。但这么长时间，提及这家公司，我还是习惯用“华夏”称呼它，因为除了新名字不怎么顺口外，还在于总觉得物流与华夏的生意——仓储、速递、货代之间少了点什么，就像我不能把身上穿的西服叫夹克一样。到底少的是什么，我也说不清楚，不过很想弄明白。机会终于来了。听说不久前华润物流召开了公司业务发展年会，会上华夏货运公司董事沈晓东的演讲很精彩，对货代业务转型为物流业务提出了全新的思路，得到了大家的高度认同，这引起了我的兴趣。经引荐，有幸结识了沈董，向他请教了我关心的问题。

沈董是江苏人，94年硕士毕业后加入丹麦的马士基轮船公司，负责江苏、安徽、湖北三省的业务，2000年10月杨秋总经理把他从马士基挖来华润，2001年10月被任命为华润物流华夏货运公司董事。见面寒暄之后为不耽误百忙中的沈董，我直奔主题，提及我所关心的货代转型问题。沈先生很耐心，图文并茂地向我讲解他们探索中的业务模型。

“正在探索并实践中的业务模型分三步，每步之间是有联系的。第一步我们称为差异化/网络化的传统货运业务。什么意思呢？就是对我们现有的货代业务客户进行筛选，找出符合新业务模型的目标客户。这些目标客户的生意应该是涉及中港两地的，并正在委托香港、内地不同的公司从事进出口货运、仓储、配送等业务。我们可以利用地处香港，同时在内地各口岸设立的15个分公司、19个办事处的优势，使他们降低货物流通中的成本。”

我有些不明白，“这些优势与你们为客户省钱是什么关系呢？”“一批货物的进出口物流，要经过多道环节，如果找两家以上不同的公司做，综合物流成本肯定高过可以提供一条龙服务的公司”，沈董画了张图继续解释，“以前华夏货运香港总部和内地各业务点是互相独立的，各做各的生意。按照新的业务模型，今后我们会将这类客户的生意分拆给香港及内地有关的公司协同完成，通过前段时间的试点，证明完全能使客户的成本降低，通过这一改革，就显示出我们的竞争力了。用专业些语言总结，就是利用网络化跨境优势，选择具有优势的进出口货运产品，从事专业化、有别于一般货运代理的货运业务。”。

经这么一解释，我清楚了，“但是与物流怎么建立联系呢？”“这正是我们第二步目标，即提升货运客户为物流客户。未来的物流客户将从细化优选后的客户中产生。通过合作，我们对客户的物流链各环节越来越熟悉，就可以帮助他们优化供应链，提供一体化物流方案，由于客户通过货运业务的合作关系已非常信任我们，争取得到这类生意的机会会大一些。这样我们的货代业务将向货运、仓储、配送、供应链管理的优化等环节渗透，业务就自然地转向物流。”

我听了后大脑开始兴奋，的确是很有创意的想法。沈董继续顺着他的思路说下去。“第二步计划实现后，我们就有了开展第三步计划的本钱，就是从市场上直接挖掘物流客户。因为我们有做物流的经验和声誉了，别人会信你，还有很多主动找上门的，虽然之前没有过业务往来，但也可能一接触就直接成为物流客户，目前我们已有一些成功案例。但是不从第一步做起，我们就会既无经验，又没有公信力，很难说服客户让我们去优化他们的供应链，做他们的物流生意。”

一个完整的货运业务转型轮廓渐渐清晰起来，“这样做好处肯定有许多”，我兴奋地与他探讨：“比如可以与华润物流自己的润发仓、速递业务产生协同效应，一单生意可以分配给你们的货代、仓库、速递各个环节做，华润物流就成为名副其实的物流了，业务也不会随人的流失而流失了。”

“绝对正确”。沈董对我的观点非常赞同。“以前货代的业务很不稳定，其中最重要的原因就是核心业务和客户掌握在少数人手里，人走业务流失，损失很大。为什么？因为业务没有像生产线一样被拆细，分散到公司各业务点、各环节去做。我们设想的这种业务模型成熟后，肯定会有越来越多的客户、跨区域客户、跨国公司客户。我们把他们的物流业务做得很好，就会完全有能力整合华润集团内部的物流业务，我肯定你们那时候会信我们。”沈董好像看穿了我的心思，望着我，我不好意思地笑了。

“那肯定是这样，而且这种物流生意模型对业务带来的增值利润，肯定比现在的货代要多许多”，我掩饰住自己的尴尬。不过，理是这么个理，但可操作吗？比如管理架构是否适应这种业务模型，员工认同度，职工素质等等。我提出了这些担心。“没问题，这些问题我们去年已经解决了”。沈董一席话让我放心不少。据他介绍，这一年多来公司进行了许多重要的调整和转变。比如管理层进行的重大改组，不仅专业素质很高，而且是认同公司理念的志同道合人士。从管理架构上，香港华夏货运作为货运业务的总部，起着控制、协调、管理业务的功能，几十个利润点单独考核与中央指挥、统一核算相结合，而不是像以前那样是几十个利润中心，独自核算和经营。职工素质方面，招聘了近10个硕士、博士，大部分均有从事过物流工作的经验，可谓人才济济。上面提到的三种业务模型并非凭空想象，而是从公司中很有成效的一些已经开发出的业务中，上升为理论，总结出来的，得到了全体员工的认同与共鸣。

从沈董那里我了解到，历史上华夏集团曾辉煌一时，高峰期一年的利润就是2亿元，与现在的货代业务利润500万不可同日而语。1994年前整个中国经过香港中转的集装箱业务均由华夏独家垄断，当时外国船公司在中国的业务是不能独立制订海运价格的，要调整价格必须先与华夏集团谈判，可以想见当时华夏集团在业界的影响力。但这是建立在垄断基础上的，放开后一切都变了，他们一度很彷徨。“单纯做国内的生意，我们争不过那些地头蛇。做洋人的生意，我们在海外只有代理网络而没有自己的分公司，而且他们只愿意跟老客户做，随着外资向内地转移，为他们提供物流服务的公司也把业务延伸到国内去了，短期内我们争不过。”沈董喝了一大口水，我感到话题的沉重。“最后我们认识到要想取得突破，必须发挥我们的优势。我们的优势就是前面提到的，在香港、内地有网络和长期的客户基础。结合这个特点，我们做跨境跨区域物流的生意，这个客户群和物流需求非常大，我们是开发不完的。”

为了增强我的信心，他继续解释，“降低物流成本是当前市场不景，竞争激烈下，提高竞争力的有效手段，如果通过我们的业务模型、服务手段，使客户达到这个要求，他们是求之不得的。”

“最难的是营销，你们揽活能力怎么样？”看我还有些疑虑，沈董打开了随身带来的手提电脑，出示了一份为美国ACMI公司做的物流方案。这是一份48页标书，全英文写成，各种表格、图表、照片搭配得当，总之是我见过的最有专业水准的一份企划报告。他们目前正与另一家公司竞标，成功的可能性很大。当我听说这份标书是公司员工在两周内拿出来的，着实吃惊不小，同时对华润物流这两年的变化产生了深刻的印象。

听了上述介绍，看了这份报告，我长舒一口气，话题开始轻松起来。货代公司转型的步骤上，沈董引述了杨秋总经理的一个比喻，就是边蒸馒头（传统货运），边包饺子（物流业务），饺子没有包好前，馒头一定要蒸好（完成预算）。

“好的开始就是成功的一半，华夏货运公司会成功，华润物流会成功。”临别时我握着沈董的手由衷地祝愿。

华润物流，突然我觉得说出这几个字变得很顺口。