“作为企业，当然都渴望增长，并取得市场领导地位，但是很多企业只拟定了增长目标，还谈不上有增长战略，有些企业倒是在增长，却不过是患上肥胖症而已。”杜拉克的这番话，给所有渴望增长的企提出了警醒。作为当代不朽的管理思想大师，杜拉克的伟大之处不在于威严耸听，而是给渴望增长的企业给出了制定增长战略的法则。

一、抛弃，特别是过时的经营假说

制定增长战略的第一步，不是决定在哪里、用何种办法增长，而是学会抛弃。GE、IBM等成功企业的增长战略，都是从这样的假设入手：当今最成功的产品或服务恰恰是明天以最快速度过时的产品或服务，它们会问，“假如我们还没有从事这门业务，根据目前的认识程度，还会投入进去吗？”不久前，集团及其利润中心利用波士顿矩阵对业务进行了分析，区分了“现金牛”、“落水狗”、“明日之星”、“昨日黄花”，接下去，应该像GE、IBM具有抛弃的魄力和勇气，果断调整资源分配，而不是对该有效益但没有效益的产品、业务进行辩护，继续投入，企图修补。增长战略来自对新机遇的预估和利用，如果企业不能有系统、有目的地抛弃过时的产品和服务，敝帚自珍，就无法把握新机遇。

企业抛弃一项产品、服务并不难，难的是抛弃多年有效的经营假说。企业中的佼佼者有时会遇到业绩滑坡，在竞争中受挫，甚至经营陷入困境，问题的根本原因，并不是其事情做得不好，或做错了什么事，而可能是其经营假说已经不符合现实需要，或者并不正确。此时，有关企业应该有魄力对其经营假说提出质疑：是否对外在环境、使命、核心竞争力的假设与现实相符，并互相吻合？是否其经营假说已为所有成员知晓并充分了解？是否应该对其经营假说经常测试，纳入更新的能力？

二、创新，发掘能创造突出成果的市场机遇

制定增长战略最大和最常见的错误，是企图在过多的领域里增长，或者试图满足众多目标市场的需求。增长战略应该以市场机遇为中心，尤其是那些能够创造突出成果的领域。很多成功企业有小到大，取得市场领导地位，在起步时并不是四处出击，而是首先深入严肃地分析外部环境，发掘外部环境最可能发生的变化所孕育的市场机遇。平安保险公司正是利用国内社会保险体制改革带来的市场机遇，大力发展个人寿险业务，在短短几年间取得并巩固了在北京等城市的寿险市场领导地位，在此之前，人民保险公司一家独大的市场地位看上去几乎是不可动摇的。

集团不少业务处在竞争激烈的传统领域，如果遵循常规业务模式，即使通过并购迅速扩大规模，也不易取得市场领导地位。随着中国加入WTO，国内的产业和市场将进入又一个剧烈变革时期。如果集团在增长战略上，注重业务形态、业务模式甚至经营假说方面的创新，发掘能创造突出成果的市场机遇，则可能更好地实现发展目标。

三、专注，集中资源于优先增长目标

实施增长战略要求企业作好充分准备，假如没有充分的准备，纵有增长的意念，纵使了解行业的增长需要，也不能成就市场领导者的地位。企业应仔细考虑本身的核心竞争力，认识到顾客为什么掏钱买我们的产品和服务，然后把优势资源集中运用到最优先的市场机遇上去，才能把潜在的市场机遇转变为巨大财富。

企业增长需要业务、财务、人事等战略的系统支持。IBM的一位CEO说，“你打算成为一家大公司，今天就该像一家大公司，倾其全力支持其核心业务，让人看起来该公司在今天已经是一家大公司了，否则的话，这家公司便难免在最需要资源的时候找不到合适资源。”所以，从这个方面，我理解集团为什么研究业务、财务、人事等战略，加强这些战略的协调配合，专注发展选定的分销、地产、科技业务，是取得成功的基础保证。