本刊:华润万佳整合进展如何？

徐总:整合工作进展顺利，双方人员春节后已在一起办公，各个部门的架构、人员的任命已经确定。这个过程中得到了集团领导的大力支持、强有力的推进，这是整合进展顺利的根本保障。此外还有一个因素就是：原来的华润超市、万佳百货的同事们都有一个共识 : 中国在加入WTO之后，很多外资零售业进入中国市场，只有整合以后才能有更高速的发展，也只有更快速度发展才可能争取到更多的发展空间。原华润超市、万佳的规模都偏小，而且分布在不同的区域，不容易形成合力。我们不是为了整合而整合，而是要形成合力，更好地发展。整合也为原来的华润超市、万佳百货的员工提供更大的施展才华的平台。

集团对我们非常支持的一个具体表现就是请了德国的世界著名的战略咨询公司Roland Berger 帮我们做战略发展规划，这项工作现已接近尾声。

现在很多工作已经统一在进行了，像全国性的品牌（如宝洁、可口可乐、百事、联合利华以及一些著名的电器品牌）产品统一采购，这在春节前就开始做了。现在要做的是广东省内华润万佳的统一采购。深圳华润万方超市另外50%股份的收购最近即将完成，万佳最后一个小股东13%的股权收购也已谈判完成。目前在广东省华润万佳已100%属于华润。可以看出，整合的前期工作我们并没有等，而是一边谈判，一边整合，比如确定机构、组织架构、人员任命、统一采购、业务流程的重组等工作，都是齐头并进的。

华润万佳在店铺的选址上给区域公司制定了指引，并协助区域公司做好样板间。从3月份开始，我们一直在做这件事。华润超市的业务要由原来的标准型食品超市转型为3-5平方米的加强型食品超市，对于做中大型店，原来的万佳百货在选址、店铺设计上都比较有经验，所以华润万佳总部可以给予支持。双方人员不断进行相互交流、学习，原华润超市的同事到万佳学习大店的管理经验，原万佳的同事则到华润超市了解多店型、便利型小的超市网络。两边的人员还集中在一起参加培训，4月13日华润万佳第一期店长常设班在深圳总部正式拉开序幕，培训为期三个月，全封闭式。5月份将开第二期，6月份开第三期。

业务流程的重组也会在不太长的时间内完成。

但真正要成为一家人 ，还要等到万佳注入华创，在形式上再做一个合并。

本刊：今后华润超市和万佳百货如何区分？

徐总：目前华润万佳的开店指引规定，营业面积在6000平方米以上的使用“万佳百货”的商标，6000平方米以下的则使用“华润超市”的商标。它们按业态、面积大小、商品结构来划分。“华润超市”也好，“万佳百货”也好，它们的持有者都是华润万佳。

本刊：在不断开新店的同时，如何防止原有老店的营业额下滑？华润万佳现在处于超常规的发展，超常规发展往往是以牺牲质量为代价的，华润万佳如何在超常规发展的同时保证服务质量？

徐总：我认为，我们的营业额增加不能完全靠开新店带来，开业1年以上的店的营业额都要有所提升。如果我们的营业额增长完全是靠开新店带来的，那么我们就会面临灾难性的后果。从今年3月份来看，我们原有的开业1年以上的店中有2/3都是有提升的。

华润万佳现在处于超常规的发展，超常规的发展往往是以牺牲质量为代价的。我不希望这个代价过大，我希望质量的下降在可以控制的范围内。我们的营运部门、采购部门都要成立专责小组来重视原有店铺的商品结构的调整，要根据消费者的满意程度、喜好来不断调整。再者，我们在信息技术的应用上、物流配送技术上都要跟上去。也就是说，我们要保证畅销商品不缺货。原来我们的信息网络对小的超市网络不太跟得上，会出现在每天的黄金时段，我们的畅销产品一直在缺货，这就会影响我们销售。

我们要求对我们的商品结构要持续优化，对商场的缺品率保持高度的关注，发现问题就要断然采取措施予以解决。有时我们会在一些店里看到冬天还有清凉型的沐浴露、洗头水卖，还有蚊香卖，这就侵占了货架资源，货架资源是宝贵的。

本刊：那么多长时间开一家新店是比较科学合理的呢？

徐总：零售要发展，有三种资源是必须要全力争取的，这就是：人力资源、资金资源、商铺资源。我们的发展区域主要集中在珠江三角洲、长江三角洲和京津地区，如果能在这三个地区做到区域领先，事实上也就做到全国领先了。这三个区域里，我们将与外资展开激烈的竞争，目前的快速发展、竞争的激烈也就体现在商铺资源的争夺上。商铺资源是稀缺的资源，不可再生的资源，所以我们必须加快速度。于是这里就会有个利弊取舍的问题：如果我们选择了一方面加快开新店的步伐，另一方面又要保证原有老店的持续优化，这无疑加大了压力。但我们又必须这样做，不然我们首先就会丧失生存空间，因为零售行业是一个非常典型的规模性行业。在珠江三角洲、京津地区会采取自建的方式发展，在上海、浙东、苏南我们则采取并购的方式发展。

当然在这个快速发展的过程中肯定会出现一些问题，比如我们能力不足的问题，个别区域发展过快不均衡问题等等，但我希望我们能及时看到问题、解决问题。