Tesco是英国一家老牌的零售连锁企业，截止2001年4月，Tesco 年盈利突破10亿英镑（达到14亿英镑），这在英国零售史上只有马莎公司曾经于97-98年短暂取得过这样的骄绩。去年，英国其他零售商都苦苦挣扎之时，Tesco 每股收益却上涨了11%。

由于在英国本土市场地位稳固，Tesco准备在2003年之前大肆扩张海外市场，争取海外营业面积占到37%。2001财政年度，Tesco的海外销售总额就达到了30亿英镑。

走进Tesco在波兰的大型超市，仿佛徜徉在熟食品商店，腌制的酸菜和各种香肠必不可少，波兰人喜欢熟食，在华沙的Tesco超市就完全迎合了当地人的口味，这种转变对于20年代就在伦敦起家的老牌英国公司来说并不容易。

进军海外市场的零售商不止 Tesco一家，美国的沃尔玛，法国的家乐福和荷兰的Royal Ahold都在扩张海外市场，但即便是对于在本土建立了良好信誉的零售商来说，全球化发展也不是稳操胜券，尽管现在已有很多全球性品牌，如麦当劳、可口可乐等，而对于要满足人们日常消费需求的零售商们，要赢得本土以外的客户就显得相对较慢。一家专门研究消费群体的公司认为：零售业仍是一项相当本土化的行业，食品行业不象其他行业，没法达到完全国际化。

零售商们转向海外市场的最直接原因是其国内市场增长有限，他们花费几十年的时间才将传统的夫妻老婆店发展成为全国性的连锁超市，美国要是还有足够的空间发展，沃尔玛也未必会向外扩张，就算是现在，沃尔玛在推动其全球化策略时也必须考虑到海外市场占公司整体规模的比例，目前为止，它只将触角伸到了海外九个国家，而公司85%的盈利仍来自美国本土。Tesco在进军海外市场方面取得的成功，无疑可以和大家分享一下。

“国际性本土化”策略

全球化品牌的先锋——麦当劳、波音、可口可乐、吉列等在海外取得成功，奉行的都是“一件产品适应全球文化”的策略，有学者认为，麦当劳之所以获得巨大成功，是最小限度地去迎合当地市场。

为与当地市场融合，Tesco认为到超市购物的习惯不可以太异国化，要让人们感到去Tesco买东西是日常生活的一部分，就像美国人吃汉堡、喝可乐那么自然，他们不会因为文化不同而影响消费，不论是食品、服装，还是其他商品。

Tesco采取的是“意识上全球化，而行为上当地化”的策略，即“国际性本土化”（glocalization）,充分理解和尊重国外消费者的文化与习俗，这一点上，没有一家企业可以和Tesco相比。

去年7月，英国Tesco商场入口处摆满了当时最畅销书“哈里·波特”，但在中欧的Tesco商场就看不到这一景象，因为那儿的人们正在为暑期到海滨渡假而准备泳具。Tesco对所有国家的假日销售都精心策划，非英国本土的超市经理们整年都要为不同的假日与风俗精心挑选商品并策划促销手段。

货量越大卖的越便宜

零售业中有条规则：某一商品售量越大，利润越高。这也是Tesco全球化管理成功的关键。事实上，努力获得规模效益是Tesco的传统做法，他们坚信货量越大，可以提供给消费者的折扣也越大。

80年代后期，Tesco开始走下坡路，公司提供的商品既不能满足上层消费者对品质的追求，又不能满足低层民众对较低价格的要求。有人认为Tesco就象是夹在三明治中的火腿，生存空间非常之小，投资者也批评Tesco不了解消费者口味的变化，但是，Tesco管理层并没有失去信心，而是采取一系列积极的做法，对现有的和潜在的客户展开大规模市场调查，管理层认为被夹在中间并非坏事并坚信公司可以顾及消费两端的客户，有利拓展市场空间，如果能将中间角色扮演好，将无往而不胜。1989年，Tesco汇集消费者资料，找出他们希望获得的东西，结果发现最普遍的反映是较低的价格、更好的服务、多样的商品选择和增加非食品比重。

Tesco仔细分析了市场调研，把消费者反馈的信息一一列出，90年代初，公司开始加快超市建设步伐，新开的超市比传统超市要大，以便做到以较低的价格为客户提供更多的选择，为满足高层消费者的需求，公司推出有机食品，并大量引进不同价位和品质的日用消费品。

Tesco也十分注重服务，如果你问营业员某一商品的位置时，他绝不会只告诉你商品在哪儿，而是亲自带你去那个货架。90年代起，Tesco开始尝试引进新的商品和渠道，加盟加油站零售网点，建立便利店；通过与苏格兰银行合资，提供一系列金融产品，包括汽车和宠物保险。96年，又推出网上购物，如今，Tesco.com不仅生存了下来，而且已经有盈利贡献，目前，正与美国Safeway公司组成合资公司，提供在线服务。

防止步“马莎”后尘

80年代后期，马莎公司的管理经验曾被著书立说，认为最能满足顾客需求、价格适中，当时马莎公司也感到英国市场发展有限，在欧洲大陆一口气开了63家连锁店。后来分析员也不认为仅凭这种海外扩张可以促进销售，零售商对全球化有一种误解，马莎公司坚信英国式的消费习惯可以推广到国外市场，而海外的消费者却没有那么忠诚，一旦找到更便宜、更时髦的商品，便会立刻走掉。目前，公司业绩一落千仗，只有前几年的一半。

马莎公司的教训教育了英国零售商们，Tesco决定既要讲究经营效率，又要为当地市场度身定造产品与服务，这不是一个简单的提法。

全球化的公司也需要特殊化产品。例如，麦当劳在德国有啤酒供应，在法国有葡萄酒卖，在澳大利亚出售羊肉馅饼，而菲律宾则提供通心粉，就是以标准化著称的可口可乐公司现在也开始采取“全球当地化”策略，近年建立联营公司，扩大销售品种，出售苹果等其他饮料，争取迎合当地人口味。

极力推行当地化

Tesco在推行产品当地化方面不移余力，食品方面大部分是来自当地，非食品方面也倾向于选择当地供应商。在斯洛伐克，60%的日用品是当地生产，在波兰更高达95%，与当地1300多家企业建立了业务往来。海外市场95%的雇员是当地人，而且华沙所有的经理人都是波兰人，这种模式也同样用在了韩国、泰国、马来西亚、匈牙利和捷克。

显然，这种用人策略带来很大好处。当地雇员愿意见到同族的老板，让下面感到自己也是有希望的，雇员也表示向同一文化背景的上级汇报工作感到比较舒服，也没有语言上的障碍。

相互借鉴 共同发展

Tesco在英国的总部就象是一个进出口商人，向海外市场输出标准化的管理模式，同时将海外各地好的经验和做法引入本土市场，相互借鉴，共同发展。

目前，Tesco海外占领非常成功，2001年上半年，其全球销售总额上涨了14%，税前盈利达到115亿英镑，非英国本土营业额增长46%，利润上升14%，达4.81亿英镑。

（选译自《Strategy & Business》2002年一季度