|
|
|

企业后台管理新动向
———服务共享中心


>>> 晏晶 [华润微电子]

通过将企业的后台功能进行整合,实现规模经济效益,也正是华润追求的目标。


一个高效的企业,其组织结构究竟应该是集权式的还是应是分权式的?这是一直困扰我的问题。直到今年春天,我参观了美国的Phillip Morris 公司后,才得出了答案——原来,一种新兴的组织形态可以在某种程度上既克服两者的缺点同时又可以发挥各自的优势,即服务共享中心(Share Service Center)。

一、服务共享中心的建立

从二十世纪八十年代初期福特公司在欧洲成立了世界第一家服务共享中心以来,美国财富500强企业大都建立了各种形式的服务共享中心;在欧洲,50%的跨国企业已经或正在建立;在亚洲,虽然这一概念进入得较晚,但也纷纷被企业接受并着手建立。

很多企业在通过兼并或其他途径不断扩大自己规模的同时,发现自己组织内部的某些功能在几个分部中是重复运作的。而市场竞争的加剧,特别是近几年全球经济的不景气,对企业成本的控制和服务水平改进的压力大大增加,这些都使得企业不得不重新评估后台功能在企业中的角色,探求优化的可能性。集权化组织的官僚和非弹性化,以及分权化组织造成功能重复,资源浪费的缺点使得企业界开始寻找一种新的组织模式。而正是在这种形式下,“服务共享中心”这一新的组织模式应运而生了。

二、服务共享中心的定义

服务共享中心之所以被称为“共享”,是因为企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门,所有的后台支持统一由服务共享中心提供,即企业内部财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发服务共享。它首先存在于企业内部,是为企业的内部顾客服务并收取费用;其次,服务共享中心是作为一个独立的经营体按照市场机制进行运作的, 还通过向外部顾客提供服务为企业创造利润,而内部顾客也有权选择企业外的服务供应商。下图是一个较为简单的跨国企业的服务共享中心的模型。
一个跨国企业的服务共享中心的模型

三、服务共享中心为企业带来的利益

服务共享中心可以为企业带来最明显的利益就是成本的降低。事实上,很多企业建立服务共享中心的最初驱动力便是为了降低成本,29%的企业在第二年末就收回了建立服务共享中心的投资,48% 的企业在第三或第四年末收回投资,由于员工人数减少而带来的直接成本节约就占到20% ~ 40%。Phillip Morris 公司 的北美服务共享中心自1995建立以来,仅以其应付帐款处理一项业务为例,成本节约率就达到56.6%。

同时服务共享中心的建立可以使企业在收购和兼并其它企业时操作更为容易。它所要整合的主要是其核心业务,而后台服务的提供并不需要再增加新的费用。Phillip Morris公司在收购 Wilkes-Barre 公司时,由于不需要再整合其后台部门,因此将主要精力放在它的主营业务上,从而不仅在较短的时间内成功吸纳了它的主营业务,而且提高了原有的工作效率;在员工人数减少了15%的情况下,其营业收入增加了30%。

其次是加速了企业的标准化进程。服务共享中心为企业的工作流程,特别是内部服务的工作流程的标准化进程以及企业各种管理数据的统一,综合提供了平台。否则,每个业务单位各自为战,造成所提交的人事、财务管理报表无法及时汇总统合。渣打银行在建立服务共享中心之前,每一个国家的银行系统都采用不同的电脑管理软件,每个银行根据自己的需求增加新的应用软件,而在建立服务共享中心时,渣打银行重新对各银行的计算机系统进行检查和整合,并在涉及服务共享中心的技术支持系统时,将其作为整个银行系统技术标准化的第一步。

第三,后台服务技能的提高,服务共享中心将企业各个单位的后台功能集中在一起,使得企业各个单位在这一领域的专家可以在一起共事,直接交流,提高技能水平。不仅如此,对于服务共享中心而言,它的核心业务就是提供这些服务,因此它与各业务单位相比,将会把主要精力放在提高后台服务的技能水平,从而使整个企业在后台服务上有一个提高,某些上面的改进还可以推广到整个企业。

第四,企业将变得更加灵活,更具备扩大规模的潜力。建立了服务共享中心的企业将可以更快地建立新的业务,而不需要担心是否还需要为其建立财务部、人事部、或信息技术部。

此外,由于那些原来在各子公司后台部门工作的员工前台化,服务共享中心有助于提高员工的士气。

四、不谋而合

Phillip Morris 曾是世界最大的烟草集团,近年来通过并购成为了美国最大的食品生产商,其旗下拥有卡夫、米勒等著名品牌,并成功地转变了企业形象。我欣喜的发现,我们华润提倡的企业无边界理念,实际就是share service center 的雏形。通过将企业的后台功能进行整合,实现规模经济效益,也正是华润追求的目标。正所谓:大道无形,不谋而合。

 


©CRC Mag@zine 本刊文章版权受法律保护,如欲转载,敬请致电编辑部联系,否则,本刊保留依法追诉之权利