一、坚持创新

俗话说：“大树底下好乘凉”。以目前情况来说，我们自己与自己比，与国企比，华润这棵树还算枝叶茂盛。但是，大树的荫凉下，长不出新的大树，连草都长不好。因此，我们提出了在内地再造一个“华润”，再种一棵大树。

这不是东北话里的那个“造”，而是“创造”。

——要创造一个又一个崭新的企业。在体制、机制、管理、人力资源政策等各方面都更加适应市场竞争。决不能把国企需要改革的那些弊端再重现。

——这种创新不是天上掉下来的，也不是毫无根基凭空想象的。因为我们已经有了不少成功的经验。例如：6S管理体系，上市公司的运作，行业发展的规律，团队建设及培训工作的深入开展等，这些都是创新的基础。认真、准确地总结我们的经验，最大限度地发挥自己的优势、研究学习别人的好办法，创造出我们独特的做法，这就是创新。

国企在市场经济中的发展被很多人认为是没有前途的，但我们有一个掌握市场经济基本规律的领导集体和管理团队，具备在这种重大制度和体制问题上创新的基础。我们成长的基础是基于我们的价值判断、我们的基本知识、我们比较丰富的经验和我们的创新、再创新的能力。新的事业需要新的能力，更大的目标要求更高素质的人。

二、正视差距

但从发展看，我们的认识水平并不完全成熟。要使认识更加准确，要紧的是提高自己的能力。这就需要我们以积极、好学的心态不断反思反省自己，在充分肯定自己的同时也能不断地怀疑甚至否定自己。肯定自己是容易的，我们时常自觉不自觉地肯定自己。但否定自己，找自己的毛病不容易，甚至是痛苦的。没有别的办法，只能去战胜这些痛苦，因为我们要干大事业，我们就必须更加完善自己。况且承认不足，也恰恰是我们更加成熟更加自信的表现。我们应不断地寻找管理业绩的差距。有差距就有发展的空间，就有改革的余地。山东省省长张高丽说：“差距就是潜力”。我们再引伸一步，差距就是创新的基本出发点，就是进步的动力。

我们是在对一个潜在的经营管理系统反省。我们个人，特别是中高层管理人员，是这个系统的基本组成部分之一。反思和修正这个系统必然涉及我们每一个人。所以我们可以借用共产党在内部建设中的一句老话，认真地开展批评与自我批评，进行思想的沟通与碰撞。这种方法是组织建设的一件利器，古今中外概莫能外（比如日本公司请员工提意见，GE公司的群策群力的方法等）。同时这也是建设一个优秀团队的必修课。

今年已经过去5个月了。从前一阶段工作看，运转还算良好，也取得了不少成绩。但从更高的标准要求，至少在以下三个方面还有差距：

①“立足香港，面向大陆，再造一个华润”已全面展开。目标的实施仍面临挑战。

“立足”是要把根扎得更深，才能立得更稳。要争取做到营业额不能少，利润不能少。立足香港也要创新，否则也站不稳。

另一方面主业发展的重心偏向国内。我们现在多是大兵团作战，集团有24个一级利润中心，涉及多个行业。因此，就必须要有组织。我们要明白：大企业必须靠组织。小店小铺，几十人、几百人的公司靠领个头，就行了。所有下属都熟悉，组织比较简单，七手八脚把活就干了。但企业大了怎么办，不靠组织行吗？能不能把大企业搞好，需要多方面的能力：面对资本市场，需要有资本经营管理的能力；面对服务和产品市场，需要市场营销能力；面对竞争对手和内部人员，需要有制度建设、组织发展和人力资源管理与开发能力，后一种可以概括为我们是否有真正的组织能力。

强调发展的速度要快，不失时机，（兼并、收购、合作、开新点）步伐很快。但步伐过快必然增加紧张情绪，过度消耗体力和精力。压力大了容易考虑不周，失去对全局判断的冷静心态，所以需要稳健。人承受压力的能力是逐步提高的，做事情的能力也是逐步提高的，要在进取中不忘稳健，及时调整方向。我们对原则性的东西明确了，但对深层次的规律尚不清楚。还在探索之中。

因此要强调根据市场竞争的需要来思考我们的指挥方式、过程策略、组织管理，在实现我们的战略意图时，可能会遇到很多事先没有预料到的困难，遇到外部环境和内部组织发生的变化，最后实现的状况与开始的憧憬设想肯定有许多不同，落实战略的过程是非常艰巨复杂的，对我们的实力是极大的挑战。

现在，我们主业经营中的问题首先是人才的短缺。倾华润的人才力量抓住重点还要兼顾一般，有些捉襟见肘。

其次，管理跟不上。服务业靠顾客，管理质量要求非常高，基础的统计、6S管理要渗入内部每一个部门和单位，非一日之功。

还有收购和兼并中意想不到的困难。与地方政府和形形色色的企业打交道，很不轻松。说话并不在一个层次上，还有各自的利益不同，故不易谈拢。
最后是团队。磨合的速度不快，还没有找到快速磨合的规律。

②管理系统、组织架构还不能完全适应这一新的形势。条块矛盾不断显现出来。

我们现在所实行的矩阵加事业部式组织架构是根据我们自身的特点设计出来的。这种结构是复合型的，最不易掌握的（任何类似的企业都会有这个矛盾）。矛盾是永远的，统一是暂时的。

这种矛盾，一级利润中心有，上市公司也有，并且，集团更严重一些。总之下边更贴近市场，反应更要求灵活快速。上面容易抓不到要领，又要依靠管理统一协调步伐，实现整合和全局的效益，上下左右之间非常容易产生矛盾和摩擦。

解决这个难题，要逐步细化、深化工作。无论如何要使组织架构简洁流畅，便于快速运转。

同时，集团上层与上市公司、利润中心要分工清楚、责权到位。

建议在7-8月之中，专门召开集团高层会议，边培训、边探讨、边落实这个问题。

③形成团队是一个痛苦的学习过程。

团队的发展有四个阶段：客客气气、混乱与争论、有规则地运转、创造绩效。目前我们的许多团队还处于第二阶段向第三阶段过渡之间。

我们从第一阶段的一团和气到第二阶段的思想碰撞。搞不好又会回到第一阶段，搞好了能进入第三阶段（有规则），进而到第四阶段（有绩效）。

现在，许多人在讲网络团队棗各个部门、各个层次上都有团队。如何形成网络团队，使公司变成无边界的组织，个性与共性的有机结合，步调一致与独创性的并存，也是我们眼前的一个重要任务。

当然，这些问题都是发展中必然要遇到的，不奇怪。我们不会指望几个会议、几张图表、几道指令、几次培训，一切问题就迎刃而解，全集团上下目标能够完全一致。最重要的是我们长久的、坚韧的、全神贯注的努力。

三、善于沟通

为了能够帮助集团领导、帮助我们的公司，同时也是帮助我们每一个人，提高自身的素质，解决这些前进中的问题，战胜这些前进中的困难，集团希望你们能够充满激情和想象力，认真、负责地给集团领导提意见、提建议、提希望。我在华润轻纺报上看到山东纺织生技部刘国霞的一篇文章《责任重于泰山》。她说：“（对问题）你不管，我不抓，华润是谁的？损失又会是谁的呢？……他抬一抬手，你闭一闭眼，‘人情’是有了，但这是我们华润人的做法吗？身在顺时思逆时，只有这样才会有人人自危的危机感，才会有高度的责任心和与企业心心相通的荣辱感。‘隐患大于明火，责任重于泰山。’我知道，我们任重道远……”。她是一名普通员工，但她对华润的高度负责精神令我感动。我们各级领导，应该学习这种精神。

为了更实在地搞好这项找差距的工作，我们打算分成四步进行：

第一步，集团领导动员。

第二步，领导成员与下边的沟通、成员之间互相沟通。

第三步，在此次会上，动员一级利润中心和管理部门的领导，随后派专人收集这些意见和建议。

第四步，开常董扩大会，面对面展开批评与自我批评。

为了做好这个工作，我们提出三条原则：

(一)建议和意见都必须牢牢盯住集团的发展。

因为发展才是硬道理。我们提意见和建议不从集团发展出发，就没有共同目标。争取发展有个好结果才是提意见和建议的目的。

我们要坚决支持和鼓励为公司拼命奋斗、不达目的誓不罢休的精神。在这个前提下解决过程的管理问题，把工作方法搞准搞细。

鉴于我们遇到的困难是巨大的，不能有较大的失误。在发展的过程中，我们就必须不断地总结和修正。按我讲是一步一回头。只有这样，才可能做到在3—5年后我们在完成了阶段性目标的同时，公司的团队建设、符合实际的组织架构、现代化的管理手段、更适合市场竞争的人力资源政策、优秀的企业文化等也会同步提高。从内向外发展成真正的、不可能被轻易摧垮的、内核极为坚强的优秀企业。

（二）讲究沟通的方法。

不能把提意见与建议变成个人之间恩恩怨怨的反映变成发泄不健康的情绪，更不能想当然随意猜测地提意见，要讲究沟通方法。

△相互理解、换位思考。

企工委郑斯林副书记说，对人要讲原则、重感情。我到了第一线后，看到他们奋不顾身的工作劲头，感动之后会更加一分为二地看待出现的问题。能理解别人痛苦的人，必定他经历过痛苦。

△循序渐进。

不要指望一次谈话就解决问题，特别是上级对下级。要给下级回味理解的时间，要有改正的时限，要允许讨论、争论。

△建设性，心平气和，要有修养和包容能力。

△善于站在对方的立场上看问题。善于从不同的甚至是对立的角度看问题。

（三）良好的心理素质。

特别是领导，尤其是一、二把手。要勇于面对个人的不足，多讲公司的大局，勇于承担责任。个别领导受到上级的批评后，或者自己莫名其妙地气不顺时，常常是对下级不分青红皂白乱批一顿，随意性、情绪化。自己不承担责任，不从自己方面找差距。这样的领导，谁愿意在他手下干呢！如果心胸宽一些，眼光远一些，就不会为排名前后烦恼、正职副职计较。随着业务的发展，重新组合的事会不断发生。小庙拆了，并入大庙，方丈用不了这么多，怎么办？当助手也要做好。请各位相信集团决不会亏待那些为公司做出贡献的人。

要听得进意见，即使不正确的意见也要认真听，从而获得更多的互相理解，创造好的气氛，为今后解决问题打下基础。经常当面提不足的人才是真正帮助你的人，有无数事例说明了这个道理。我们讲员工价值最大化，除了钱之外，还有对他的使用、培养、尊重和信任。诚心诚意地听取他的意见，不是最大的尊重和信任吗？

我对华润未来的发展充满信心。信心来源于：首先集团领导都有这种勇气，都认为这种做法是极其必要的。因为团队的成员是新组成的，磨刀不误砍柴工，有了这样的沟通就容易一致，干起来就顺当得多。

其次，各个利润中心及管理部门的领导大都有这个愿望，并已在实践中贯彻。

德信行宋庆伟运用批评与自我批评这个武器，对德信行去年的经营结果主动承担责任寻找差距，团结奋战，不怕去年任务完成得不好，今年一定要改变面貌。

励致的陈朗到任半年改变了励致经营面貌，使股价上扬。这都是他和领导班子成员努力的结果。

华润万佳的徐刚从搞好团队建设入手，真诚发挥集体的力量，沟通坦率，调动每一个领导成员的积极性，使华润万佳开局良好。但他本人累得脸色都发青了。

安徽啤酒公司的蒋文俊、顾延春善于根据具体情况，不但班子内部而且还和工人们进行健康的、相互理解的、同时又坦率的沟通。才使得罢工五十多天的风潮圆满地解决。我与职工代表座谈时，他们恳切地谈了从反感、抵触、到理解、到融入华润大家庭的痛苦过程，感人至深。工人和管理人员真切地认识到提高效率、提高效益、转变企业亏损的被动局面不是嘴上说说，而是要触及影响到每一个人。华润的管理是按市场经济规律做的。

他们卓有成效的工作，也为我们今后兼并其它国有企业提供了丰富的经验。

非常值得一提的是顾延春，他是沈阳啤酒厂派来的，他出色的工作方法、思想方法，深得安徽啤酒厂工人的爱戴。这说明王群领导的啤酒集团在团队建设和培养高素质人才方面是有不少经验的。

好的例子很多很多，我仅仅摘取了几朵。

总之，我们正在跨越华润历史上一个新的高度，我们也必须跨越这一新的高度。上述也证明：我们有能力跨越这一高度。