华润杂志

今天我把以前讨论过的，在各种场合谈到过的华润集团战略问题，做一个系统的讲解和说明。这个问题，无论从常董会，董事长还是到总经理，都有责任讲清楚。我们的团队往哪里走，我们干什么，每个人干什么，为什么要这么干，自己在全体集团战略中处于什么位置等等，若不讲清楚，大家就会觉得没有方向感，就会觉得不是一个整体，产生盲从感，这就成问题了。

先来讲一下我们的业务分类，为什么这么分，分了之后是什么样子，为什么华创要重点发展零售，华润会演变为什么样子。

一、华润的历史转变、目前战略的形成过程以及治理结构

我到华润快15年了，期间经历了华润下面的转变：

外贸企业—→多元化控股企业
国有企业—→国有控股，股份化企业

华润最早是典型的外贸企业。现在已转变为多元化控股企业，老的外贸企业除了五丰、石化外，基本上没有了。即便是五丰、石化，他们的业务做法也与原来有很大的不同。

此外，华润过去还是典型的国有企业，现在已变为国有控股股份化的企业了。

上面这两个转变是很大的转变。每个转变都会出现致命的问题。例如国内外贸企业，我们知道它们已经很困难了，这是普遍现象。另外，多数国有企业情况也不是很好。但是，为什么华润没有出现大的问题，逃过了这两劫，大家感觉还不错，没有遇到国有外贸企业和大多数国企遇到的困难？我认为有两点。一是稳健的管理，二是充分利用了资本市场。所以我们才比较平稳地转到了今天这个地步，并且正在向更良性的方向去发展。

在这个基础上，如何再进一步。经过多次讨论，常董会形成了比较一致的意见。其中，华润集团庄严的使命具有重要的意义。它的使命是：通过坚定不移的改革和发展，把华润集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。

“坚定不移的改革和发展”，落实到工作中是很实在的东西。如果我们有任何的不坚定，或者动摇，我们就不可能做好改革和发展。

“把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业”，这里面包括了华润的企业性质、类型及发展定位。

“国有控股企业”，包括了利用资本市场，进行股份化改造的意思在内。

最后，各项工作要落实到“实现股东价值和员工价值最大化”这个目标。

由华润使命出发，我们又提出了有限度相关多元化这个概念。这考虑到了我们的历史背景和现实情况。

华润能否成为IBM这样的专业公司呢？不能。因为华润历史的演变决定了只能是一个控股企业。这里面就有一个多元化的管理问题，多元化的风险问题等等。所以我们提出了有限度的相关多元化。这样，华润的业务便进行了重组，分为四个部分：华创、励致、置地和其他投资。我们细化出24个利润中心，7个职能部室。这其中又对控股关系，决策权限，管理关系进行了定义。

华润和华创的关系，以前我们考虑过小华润，大华创的架构。但后来考虑到这之中可能出现的一些负面影响，由此放弃了这个方案，变为集团直接管理24个利润中心，并在以下6个方面的问题上由集团来决定。

1、公司战略；2、人事任命；3、资金安排；4、评价、预算；5、整体协调；6、统一形象。

重组后我们看到，华润的业务，各上市公司的业务越来越清晰。这种清晰是很自然发生的，因为若不清晰，股东就会施加压力，市场就会有反映。
这是一个有限多元化的架构，决定了我们应该管什么，不管什么。这之中，总经理的作用很关键，如果与大家沟通不够，会影响大家的工作效率。可能还会有更好的架构。但目前的业务基础，决定了我们只能采用现在的架构，并以此作为我们进一步向前发展的基础。

有6种多元化企业管理方式

一般来说，多元化企业管理方式由紧到松分类，有6种。我们采取第4种。上市公司与下面利润中心的关系，用原谷董事长的话说，是控股权和管理权限分离的做法。下面解释一下由集团管的6个方面。

1、公司的战略。现在24个利润中心在发展速度、规模、方向上，都由集团来决定。比如华创要不要做汽车，要由集团来决定。这样做的原因，是因为我们这些公司发展的规模还不够大。GE总裁来中国时说，他们没有中国战略，也没有GE总体战略，只有GE各集团公司的电子战略，化学战略，飞机战略等等，这些战略由相关公司自己决定。如果以后我们下面企业的规模足够大，也可以采取GE方式，但现在不行。各搞一套会无法形成一个强有力的综合力量。

2、管人。主要是24个利润中心一把手及班子成员的组成，由华润总部决定。

3、管财务，包括资金政策和财务报表政策。各公司不能乱借钱，乱贷款，乱集资，必须由集团来控制资金。此外，各企业的财务报表要与集团的要求一致，执行统一的会计政策，不能做假帐等等。但最重要的，还是资金政策。

4、评价、预算。评价24个利润中心的经营业绩，决定是否奖励。审核和批准各公司上报的预算。

5、整体协调。

6、统一形象。

这六个方面对集团的要求水平很高。例如战略问题如何管，管得对不对，说的和你想的是否一样等等。同时，还受到认识水平、专业知识的局限。虽然还存在着冲突，但集团常董会认为按目前的架构管公司，是相对合理的。集团行使6方面的权力，你可以提出意见，可以有商量，但事情一旦决定，就要执行。至于二级公司管什么，我曾对轻纺的傅总说，你们组织多少生产，卖多少货，卖给谁，什么价，工厂用什么人，这类事情由你们决定，上面不会管。如果上面对这些事干预，管了，是不对的，是有问题的。但如果你们要拿出10亿买纺织厂，集团就要管。因为如果在这些战略问题上每个公司都自己做主，集团就无法控制了，就会出问题。综合起来我们才会有实力。反过来，假如有一天纺织厂缺资金，集团还可以从别处抽调资金支持你。这样，我们之间就有个借力，华润就成了条大船。以后企业发展了，发展到足够大，不需要集团管了，架构还可以再调整，可以分开。但现在就是这样的架构。

可能在运作中会牺牲一些效率，信息传递也不会那么快。但遇到需要集团决定的事，拿到上面去讨论，起码可以集思广益，把事情做得更加积极稳妥。这样的架构，我们实施了有半年多，我没有听到，大家也没有感到有什么问题。因为集团董事会与上市公司董事会中大部分人员是重叠的，不会出现集团决定了上市公司什么事，他们还不知道的情况。

二、华润创业的发展战略

目前大家对华创的困惑和争议比较多。

零售包括了华润万佳、超市、百货、中艺、CRV、药店等等。今年大约能做到90多亿的营业额。这里面还是相对比较散。但我们希望利用零售带动其他公司业务的发展。

从供应方来看，我们生产的食品、纺织、啤酒、茶叶、皮鞋等等，可以进入华创的零售系统。即Ⅰ可以向II供货。我们希望在发展成熟后，这些产品中10-15%可以由华润零售销售。如果按这个比例测算，我们的零售规模就需要达到500亿。

这其中需要明确这么几个问题。I部分是产品制造业务，无论有没有向II供货，每个业务都是好业务。反过来，II的每项业务也都是好业务，不管是不是销售I的产品。几年之后，我们为了集中精力做好其中的一项业务，可能不再需要I或者II，也是可以的。但我们的基础，只能是现在这个现实，即既有生产又有零售。我们希望华创下面每家公司都是一个很好的公司，比如是很好的啤酒公司，很好的纺织公司等等，同时作为华创的一个整体，成为华创零售供应链中的一环。此外，II还会衍生出许多相关业务，即III部分，如选铺、财务、物流、培训等等，需要协同管理。

这样，我们就逐渐形成了“四个五”的概念。支持这个概念有几个依据。一是现有100亿营业额为基础。二是1元股本金可以做10元生意。三是有几家并购目标。这样，我们提出了用5年时间，投资50亿，做500亿的营业额，赚5亿利润的华创零售“四个五”发展目标。

零售业的ROS(Return On sales,净利润率)一般是2%，Wal-Mart做到了3.2%，我们把自己定为1%。到目前为止，中国内资企业，哪家做得比我们更快，我还没有看到。国内零售商，甚至是一些知名企业，都在采取通过拖欠供货商的钱作为股本金来做营业额，用免租期来做盈利的方式来做零售。这种做法问题很多，风险很大，基础不牢。而我们是一家有资金背景、外资背景的公司，而且有万佳这个很好的平台，是在这个基础上做零售。万佳有很好的经验，在深圳已经发展了7、8年，做得很好，一些指标比Wal-Mart还好。这也增强了我们对“四个五”的信心。

“以零售带动的分销业”作为华创的战略，那么大家可能会提出，五丰行、石化、HIT、混凝土等业务怎么办？这些都是很好的业务，有很好的管理团队，目前以及未来几年，为华创提供着重要的利润来源。以后华创零售做得足够好，利润有足够的支持的时候，可以再将这些业务卖给集团。同时，这些又都是好业务，集团也不需要将它们出售。

华创的发展目标，基金经理信不信？在不久前华创业绩发布会上，我们宣布这个战略的时候，很少有人信。但后来组织他们到国内参观我们的零售网络，信的人多起来。但只是对我们的管理有信心，相信由我们的团队做国内零售，实施的风险会少许多。

客观地讲，零售业务难度很大，竞争也很激烈，我们也没有十足的把握讲在这方面一定能够成功。但对比竞争对手，对比我们做其他业务，难度不是更大。零售这个业务，如果不做到500亿的规模，就没有价值。只有达到这个规模，我们才能整合整个供应链，整合整体的选铺网络，整合整体的品牌、成本，最后产生一个价值。500亿的企业也肯定和100亿的企业不一样，这里面带来的规模、效率会大大提高。

如何观察华创有没有进步？我对基金经理、华创、万佳提出过这样几条观察方法。1、先看营业额是否不断增长，比如今年90亿，明年150亿，后年200亿，等等。2、看资金周转。是否能在帐期内将货品销售出去。3、看利润额，不要看ROS，因为它是很低的。4、看销售净利率是否逐步提高。比如最终实现了500亿的销售额，我们做到2.5%的ROS，那时会产生12.5亿的净利，那么我们就可以说是成功了。现在万佳营业额、利润都很小，但有发展的空间。但HIT、混凝土等业务在香港就没有什么发展潜力，它们的商业模型很难与华创零售进行融合。

三、华润置地的发展问题

外界对我们有个误解，就是华润做地产经验少，时间短。其实是不了解我们，我相信在座的各位对地产行业都不陌生，因为我们一直在做地产。华润做地产要追溯到香港天水围项目，至今已有20多年的历史了，而且做到世界各地，比如旧金山、温哥华、曼谷、雅加达等等。这些历史和经验，成为我们的文化积淀，终于到现在开始提供回报，赚钱了。

去年华润北京置地同华远分家，然后进行了人事调整。现在的名字是华润置地，在北京、上海和成都都有公司，北京以外准备在上海、成都发展地产。名字改得比较成功，市场对它的认知度提升很快，如果再做几个项目，认知度还会更高。

北京置地今年业务在调整。从这家公司未来发展速度上看，应不低于华创。因为目前它的资产组合、业务性质处于中国一个比较快的、比较清楚的环境之下。地产业务的重点在内地。中国的房地产发展市场空间很大，因此华润置地的发展前景很可观。香港地产我们不考虑再做了，因为考虑到很难取得土地以及市场等因素。进行中的嘉利大厦重建，属于收尾工作，之后我们不会再有新的项目。

华润置地过去有些不好的资产，我们接过来了，但好的基础我们也继承过来了。华润置地的发展目标是做全国地产商，我相信它会成为与华创等同的主要上市公司。

四、华润励致

最近发了股票，降低了负债，业务也比较清晰了。他们把自己定位于消费类科技产品制造。主要业务是压缩机、集成电路、家具。

从管理团队、业务架构到公司的性质，大家对它的期望是比较高的。公司发展的关键在于能否将国际资本市场与自身的业务形成一个良性的循环，相互促进。现在回想起来，我们的上市公司赚的钱，不是从消费者那里赚得多，而是从国际资本市场那里赚得多，它提供的支持超过了股东对它的支持，对公司发展带来了强劲的动力。

目前集团在手现金充裕，未来1-2年内也不需要华润励致向集团派息，集团还会继续把资金向各上市公司分配，使之规模扩大。3年后，集团就会期望上市公司向集团提供现金流。

五、其他投资

策略投资占集团总资产的一半，有些项目如联通、华能、华泰等是很好的项目。集团策略投资方面的投资原则是，凡是华创、置地、励致这三家上市公司业务领域内的投资，由他们进行，我们不会参与。我们做的投资，一定是这些公司业务以外的事情，以前没有做过的新业务。

策略投资的特点应该是：

—— 不需要我们特别管理的业务。比如联通、华泰保险等，不需要我们特别去管，不用我们每天关注。

—— 使华润的业务保持稳定。这些非主营、知名度不高的项目，它目前的盈利能力、回报率甚至高过了我们的主营业务。说明在保持华润整体业务稳定方面，发挥着重要作用。

—— 提供现金流。策略投资是我们的资金蓄水池，主营业务的发展需要资金，我们可以从这里调动。大老山、华能等都在为我们提供稳定的分红。

—— 保证回报率。联通我们投了3亿多，占2.28%，上市后市值1000多亿，还会有更大的升值，如果我们出售股份，会带来很高的回报。前几天我们出售了部分华泰保险的股份，鸿兴的股票，以及香格里拉的股票，取得很大收益。

六、小结

上面解释了每个上市公司的战略、地位，特别是华创为什么要做零售的问题。目前华润的4大业务，24个利润中心，7大部室，组成了我们的管理架构。现在对华润的评价，首先来自于我们的大股东——政府主管部门，其次是银行，还有基金经理和股民，他们通过手上的股票来表达意见，以及传媒、生意合作伙伴。我们在逐步实现我们的目标过程中，外界对我们的评价系统会逐步建立，对华润的业务会感到逐渐清晰。

至于有人会担心华润做这么多投资，会不会把钱花完。我认为这些担心是不必要的，我们不存在这方面的问题。如何看待？关键要看华润花出去的钱在干什么。现在每项收购，都会增加公司的价值，减低公司的负债比率，会产生更多的现金，会使公司更健康，所以我们的钱不会花完。什么时候我们不再花钱了或花钱的速度放慢了呢？那就是我们的管理能力跟不上了，或出现大公司业绩倒退，或者投资失误的时候。只要这些没出错，华润就不会把钱花完。

希望5年后，华润在财务上是一个全面张开的一个结构。那时，华润就会有3个较大的上市公司，加上其他高回报的投资业务，我们就比较舒服了，集团的作用就体现在掌握派息政策、衡量公司业绩、评价公司的管理团队等方面。华润就真正变成一个相对控股的，科学的企业，对各公司业务的干预越来越少，企业发展越来越健康。同时，经过不断调整，华润集团作为国有控股企业，它的多元化管理模式会逐步定型，成熟。这就是我们自己想努力达到的结果。