>>> 戴谦 [本刊]

根据集团的发展战略，华创的供应链整合工作正紧锣密鼓地进行着。做为供应链整合小组负责人的集团助理总经理陈树林，同时又主管着与供应链整合相关的四家一级利润中心——五丰行、华润轻纺、华润物流和德信行。这四块业务都是集团历史久长的传统业务，面临新的经济环境，该如何因应新的市场变化？同时又该怎样按照集团提出的有限度相关多元化的战略要求，具有竞争力地纳入供应链，并产生协同效应？带着这些问题，本刊采访了陈树林助总。

陈助总的话题从集团的战略说起：“今年是集团实施新战略的第一年。万事开头难，因此第一年是很重要和关键的一年。新战略回答了困扰集团多年而未能得到很好回答的问题。一是回答了发展什么与不发展什么的问题，即行业战略问题。那就是在集团层面要有限度地相关多元化。二是回答了在哪里发展与不在哪里发展的问题，即区域战略问题。那就是立足香港市场，大举进军内地市场。这两个问题弄清了，集团的战略大方向也就清晰了。集团的战略明确了，一级利润中心的目标也就清晰了。”

说到自己主管的四家一级利润中心上半年的经营情况，陈助总比较满意：“从1到5月份的管理报告看，我所主管的4个利润中心的业绩，整体情况是好的。德信行、物流和五丰行的利润比预期都有不同程度的增加。轻纺由于市场的原因，首季业绩低于预算，但最近两个月的情况正在朝着好的方向发展。”

对于目前正在进行的华创供应链整合，陈助总认为：“集团战略的实施需要一定的时间，新战略的经济效益也需要一定的时间才能充分地显示出来。华创的定位是以零售为驱动的分销业务。为了落实集团的发展战略，今年3月华创专门成立了一个跨部门的供应链整合领导小组。成立这个领导小组的目的是对华创和集团现有的供应链资源，其中包括对物流资源和业务进行整合，以便使其更好地发挥与零售业务之间的协同效益。同时也可以解决与供应链和物流业务相关的利润中心开拓内地市场的发展模式问题。”

对于供应链的解释很多，陈助总有自己独到的见解：“供应链是指产品在抵达消费者手中之前，从产品的研发、原料进口、组织生产、运输仓储、物流配送、批发分销以及信息和资金流转的全部过程。供应链是一条有形的，同时也是一条无形的链条，把生产商、供应商、零售商和消费者紧密地连接在一起。它就像是自然界的生物链，把人类、动物、植物和自然界有机地联系在一起。自然界需要生态平衡，否则，生物链就没有办法延续，造成危及到人类生存的后果。同样供应链也需要平衡，否则这个生意模型就会出问题，导致投资的失败。对集团现有供应链业务进行整合，实行业务模型再造BPR，就是要建立供应链业务与零售业务之间的内在联系以及同市场之间的外部联系。最终实现内在业务与外部业务的同步发展。这种内在业务与外部业务之间的关系，是相互促进、相互依存的。”

“整合需要一定的时间。因为我们的业务在国内的发展基础都不同，所以需要时间使那些发展基础还不够好的业务建立一个好的业务基础、好的生意模型。尽管有困难，我们还是要坚定的往前走。我们希望在今年年底之前完成华创以及集团供应链资源的整合。整合以后我们希望达到这样几个效果：
内部的联系基本建立。初期会选几十个大的品类来做。集中选取供应链中相关利润中心享有货源或品牌的优势的产品（当然在质量和价格上也一定要有优势才行），而这几十个品类又正好是我们的万佳百货、华润超市上货量比较大的、周转比较快的商品。在这个过程中我们会非常重视自有品牌、定牌产品的生产和销售，使“华润”品牌或集团一些利润中心的产品品牌在市场、在消费者当中逐步建立比较高的知名度，逐步培育消费者的忠诚度。

整合的目的不光是为了建立起这种内部的联系，而是为了有利于与供应链有关的利润中心发展。比如轻纺业务，一年卖上千万件服装、几十万支纱、几亿米的布，但没有一件服装是在我们自己的商店卖的，也没有一米布能用在我们其他利润中心做的服装上。轻纺现在加工的服装也都是国际名牌产品，从技术上讲是完全符合国际标准的，可以看出，能力、基础、条件都已具备，内部的联系应该是很容易建立起来的，如果能发挥协同效应，对零售业务而言将大大降低零售的采购成本，而轻纺也就多了一位客户。食品业务也是一样。五丰行是以香港市场为主的，但他们的生产基地都是在内地。众所周知，对出口香港的食品要求标准要高于在内地销售的食品，如果能够满足香港市场消费者的要求和需求，我们完全可以满足内地市场对质量和品种的需求。五丰行在货源上的优势完全可以和我们的零售业务结合起来。同时，中国加入WTO以后，对进口食品所征的关税将逐步降低，这就为五丰行今后将国外的食品引入内地创造了条件，过去五丰行主要是为香港市场服务，但香港市场毕竟有限。再比如德信行的茶叶，虽然刚刚开始做，但在国内已经有一定的知名度，去年还获了金奖，质量是好的，主要是销路问题。现在虽然已在万佳、华润超市卖，但量很小，今后进入我们的零售网络，消费者一旦接受了，也就能进入其他的零售网络。

物流是整个供应链中一个非常重要的环节，目前集团与物流有关的业务、资产非常分散。资源分散必然带来管理的分散，没有规模效应，造成成本较高。我们希望在整合工作小组的工作完成以后，能够将华创的物流资源、集团的各利润中心的物流资源重新组合，使得资产的分配更合理，业务更具规模，管理更集中。新组合的物流业务可以更好地为集团的零售以及集团其他与供应链有关的利润中心的物流提供服务。这就是我们说的第一方物流。集团的这块业务潜力很大，过去我们各利润中心的物流业务都是自己做或外判，而外判给集团自己的物流公司做的很少。其实这两年集团的物流业务通过整合、通过自身的不断提高，无论在第一方物流还是在第三方物流方面都积累了很多经验，开发了比较先进的软件系统。过去因为种种原因，协同效应没有发挥出来，我们希望通过供应链的整合可以带动集团的物流业务特别是第一方物流有比较大的发展。第一方物流做好了，再在过去两年发展第三方物流的基础上，第三方物流也会随之而来。”

最后，陈助总特别强调供应链的整合“必须是建立在市场竞争原则基础上的，行政性的安排、强制性的命令都是不利于发展的。整合也不是相互替代，更广泛的客户还是在市场上。”