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追求管理的个性化
——评6S管理


>>> 王春城 [本刊]


6S管理体系从1999年在集团内推行,至今已有三年。经过三年的实践,利润中心开始认同6S管理体系对本单位经营管理工作的基础性作用,普遍认为6S管理体系对提高利润中心经营管理水平,提高透明度,加强决策层对利润中心的实际经营状况和管理水平的了解很有帮助。但是,仍然有部分利润中心对6S管理体系认识不全面,推行力度不够,没有细化落实的措施。

华润做为一家多元化的控股集团公司,企业遍布各地,行业五花八门,家大业大,管理上可借鉴的经验少,如何有效地管理好华润,探索一条国有控股企业的成功管理模式,是集团几任领导的心愿。集团的管理者经过多年的探索,汲取先进的管理思想,借鉴西方优秀企业的管理模式,结合华润特点,逐步形成了华润独有的6S管理体系。三年来,6S管理体系已开始深入人心,6S管理体系在集团内部的管理作用正在日益增强,已逐步成为集团决策层对下属企业行使业务管理的重要工具。华润经理人要充分认识到6S管理的重要性,要主动学习6S管理体系,掌握运用的方法。认为6S管理是集团的事,或仅仅是本单位财务人员的事的观念是错误的。经理人应该懂得6S管理的内容,会看管理报告,并在企业日常管理中应用。6S管理报告是以财务数据为基础,以管理者的眼光分析、监控、管理企业经营活动的工具。学会用管理报告管理企业、分析业务,应该是华润每个经理人的基本功。

当然,6S管理体系也不是尽善尽美的,需要不断补充完善。如评价指标更多的集中在财务方面,存在一定局限性,特别是在鼓励利润中心从战略高度考虑企业发展方面尚显不足,容易引发短期行为。经理人考评体系、管理报告体系也有待进一步完善。最近,集团6S委员会组织了两个走访小组到各个一级利润中心,听取经理人对管理个性化的意见和建议。表明集团寻求管理上突破与创新的积极态度。6S管理体系追求个性化,是华润不断创新,不断进取的价值观体现,反映了华润管理团队善于学习的组织特质。

所谓个性化,就是要在管理上与时俱进。最近两年来,香港经济持续低迷,内地经济高速增长。集团制定了发展战略,明确了主营行业,组织架构进行了重新调整,一些新企业加入了华润大家庭。内外部环境的变化,要求6S管理必须增添新的内容,管理要有新的思维,方法要有新的套路,必须与时俱进,适应集团的快速发展。只有紧跟集团业务的发展变化,6S管理才有生命力。

所谓个性化,就是要在管理上更加有针对性。集团内部行业众多,有零售、微电子,有啤酒、电力,有纺织、石化等等行业。行业不一样,产品不一样,企业所处的发展时期不一样,甚至每个行业内部各企业的发展步伐也不一样。每个利润中心内外部环境也在不断变化,彼时好的市场环境,此时已是一片萧条;彼时市场价格高企,此时已是一落千丈。市场瞬息万变,管理不能墨守成规。6S管理体系必须随之进行调整,使之更有针对性。没有针对性,就不能真正反映不同行业的真实业绩,也就不能公平合理的论功行赏;没有针对性,6S管理的权威性就会大打折扣,6S管理也必然流于形式。

所谓个性化,就是更好地为利润中心提供优质服务。集团做为控股公司,对下属利润中心业务管理,主要是通过6S管理体系行使管理职能的。管理即是服务,6S管理的内涵贴近实际,有效地服务于利润中心,与经理人的管理理念一致,从而成为经理人得心应手的管理工具,是6S管理所追求的目标。“让你的服务对象感觉到你是一个负责任的值得信赖的管理者,让你的管理对象感觉到你是一个热心的可以信赖的服务者。”这句话对管理者即是服务者的角色作了生动的提炼。只有凭着非常高度的专业精神才能扮演管理者和服务者的角色,集团的管理者和服务中心将一如既往扮演好这个角色。我们正在努力。

这次走访利润中心,各位经理人提出的意见和建议,集团非常重视,有益的、符合实际和行业特点的建议将被吸收到6S管理体系中去。6S管理体系会更进一步完善,个性化会更突出,管理会更专业。

6S管理报告显示,下半年各利润中心的任务还很艰巨,各位经理人,不要松劲,继续努力。

 


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