因为获得了宁总颁发的总经理特别奖，《华润》杂志编辑部的戴谦给了我一个任务，要我谈谈获奖的感受，还出了一个题目，叫做“如何适应新角色”。我想这个题目的立意，是出于我在集团工作十多年，曾转换过好几个角色（即职务换位），而每一次角色变化，无疑都要经历一个重新适应、重新开始的过程。戴谦或许认为我一定对此感触良多，才把这个机会给了我，可我觉得要把这个话题说明白并不容易。

很多人都经历过角色转变，但转变的原因、形式和内容则各有不同。我所经历的几次角色变化（特别是在华润）都是被动的、平行的，不是主动的、立体的。因为我的性格决定了我不是一个很喜欢追求变化的人。在大学读书的时候，我读的是中文系汉语言文学专业，原本对于人生的期望并不高，只想在政府体系里做一个幕僚之类的角色，生活安逸而又不失体面。事实上，我也初步实现了这一目标。没想到一个偶然的机会让我离开经贸部来到了华润，离开经贸部时我还真有点留恋不舍，我在那个曾经为很多人向往的热门政府机关工作了将近十三年，那是我真正接受社会启蒙和洗礼的第一站，那些可敬可爱的领导、长者和同事们，以自己饱受传统教育的言传身教给了我许多有益的启迪。华润也从一开始就给了我厚爱，尽管我当时还很年轻，刚满36周岁，集团常董会就任命我担任人力资源部总经理，这在当时的华润来说，也算是一个例外。四年以后，集团常董会又因为工作需要，决定将我从人力资源部调到办公室接任总经理，再过了三年，还是因为工作需要，集团常董会又决定我到华科电子有限公司担任董事长，全面负责华科的经营管理工作。2001年初，原来的华科在集团进行资产重组过程中被纳入华润励致，成立了今天的华润微电子（控股）有限公司，我担任董事长兼总经理。用今天的眼光来看，我这几次角色转变，都不是个人对事业选择和进取意志的表现，充其量也只是服从组织的需要。但每一次，我都义无反顾，没有讲过任何条件。顾全大局，服从组织领导，是我们这个年龄段人的崇高原则。也许年轻的同事们并不认同，可我真诚地认为，在一个组织中，服从安排往往是需要的。当组织选择让你转变角色时，一方面表明组织有需要让你转变角色，另一方面也表明组织认为你能够适应新的角色。这是一种更为客观的选择，比你自己作出的选择要更加符合实际。当然，这也不能一概而论和强加于人。

转变一次角色就多了一次磨炼。转变角色的过程不一定都充满快乐，有时候更多的是痛苦。适应新角色也是一种能力，一种素质，尤其是对心理承受力的考验。通过了角色转换的考验，你在认知精神上会得到升华，经验上会得到丰富，甚至心灵上也能得到净化。转变一次角色也多了一份经历，经历是人生最宝贵的财富。在转变角色的经历中你有欢乐，也有痛苦；有成功，也有失败，但都是一种积累经历，能让人趋于理智和成熟。不断的经历，不断的积累，是人生取之不尽、用之不竭的源泉。无论是成功的角色，还是失败的角色；是你喜欢的角色，还是讨厌的角色；是主动争取、积极担当的角色，还是被动接受、勉强应承的角色，都能让你长见识、长知识、长经验，再差也能让你长教训。角色其实无所谓好坏，每一个角色都有你发挥的空间，关键在于你如何适应和能不能适应角色。适应了的就是好角色。有时候，角色往往会和你的预期相反。让你春风得意的角色不一定给你带来成功的喜悦，甚至反而让你屡遭挫折乃至头破血流，因为你本来就不应该是那个角色；让你心灰意冷的角色也不一定使你前途尽丧，说不定它就柳暗花明让你重拾自我带来一生片生机，因为那才是你适宜的角色。正所谓“福兮祸中伏起，祸兮福中起伏”。角色是相对的，变化是绝对的。角色只是组织给你在舞台上的一个定位，舞台不会总变，可场景会不断的变。即使有导演，戏能不能演好也全在于你有没有那种演技和气质。不论你演什么角色，演员的职业操守是要谨记在心的。只要你敬业爱业、诚实不欺，又有一点个人特色，你就不用担心没有你演戏的舞台。

要使自己能够适应新的角色，首先在于你对这个角色的态度。转变的角色意味着重新开始，一切都需要重新定位，我在集团总部工作了七年多，从办公室总经理到华科任董事长，是我几次转换角色中一次最彻底最本质的角色变化，从职能部门到利润中心，从管理者到被管理，从集团领导身边到“偏远山区”（当年的华科是一个被很多人遗忘的角落），从语言文学到集成电路，这一次转换角色的心理跨度和物理跨度对我来说是前所未有的。许多人问我为什么不去一个更好的地方？虽然我无法回答这个问题，但我认为我应该接受这个角色，因为接受这个角色不仅是一种需要和服从，更是一种挑战，一种尝试，一种探索，在一定意义上也是我的一种心仪已久的追求。我希望通过新的角色来证明自己、发展自己、演绎自己、丰富自己，最终实现集团对我的要求与自我要求相和谐、相统一，这也可以说是“两个最大化”的一种体现吧。五年过去了，回顾当年，我觉得我所持的态度是正确的，没有这样一种态度，这五年来演绎华科（华微）董事长角色的过程和结果都可能会完全不同。而如果没有这样一段过程，我会对人生感到遗憾。

适应新的角色，还需要充满激情，激情其实就表示了你对工作和角色的态度。新的角色是一种挑战，就跟运动员面临一场新的比赛一样，赛前需要热身，那是为了调动激情，赛程一开始，你就要激情高涨，才能发挥到最佳状态。人们常常把一个运动员比赛失利归结为临场发挥不好，实际上真正的原因是激情不够。因为激情不够，才会患得患失，才会临场怯阵，才会技术变形。足够的激情能使你精力集中、充满干劲，一心不二，哪怕你遇到挫折，跌倒在地，也会抖擞精神、重新爬跃起、奋勇前行。激情从哪里来，激情来自于认同，来自于自己对角色的认同，来自于组织对自己的认同。没有认同，不可能有激情。我对新角色的认同，是由于我希望改变自己，希望改变环境有起码的自信，希望迎接新的挑战；组织对我的认同，在于集团将一个企业的生命和未来交由我掌控，无论怎么解释这都是一种信任，我不能辜负这种信任。6S评价也代表组织的认同，那是通过经营数据和财务指标来肯定与否的认同。宁总的特别奖更是一种富有激励的组织认同，它的重要意义不在于金钱，而在于承认，它所产生的精神力量远大于物质力量。激情还来自于责任和承担。做一个企业的经理人，就是负起了对一个企业的责任，对企业的股东和企业的员工你都得有个交待，有个说法，不能你手里有了调动企业资源的权力你就可以为所欲为。你的权力，你掌握的资源必须为股东和员工创造价值服务。企业做好了，发展了，你当之无愧，企业做差了，失败了，你问心有愧。在华微工作的这几年，我时时刻刻想着这种责任和承担，为企业的经营好而喜，为企业的经营状况差而悲，我把自己与企业连在了一起，企业成了我生命的一部分，在不知不觉中，我真切地爱上自己所在的企业、所做的工作，使半导体微电子——这个本来与我毫不相干、知之近乎零的行业与我结下了不解之缘，因此我才会竭尽所能，为企业的生存和发展鼓与呼。“我以我血荐轩辕”，如果我没有做好，那是我力有不逮；如果我做好了，那是我愿有所偿。无论我做好还是没有做好，我不需要别的，只需要认同。

适应新的角色，最重要的还在于学习，新的角色有新的要求，需要新的知识。微电子行业是一个专业性极强，且技术进步、产品更新都很快的行业，高技术含量，高投入风险，高利润回报构成了微电子行业的主要特征和进入壁垒。在中国，几十年来多少专家志士为了发展微电子事业而奔走呼号，呕心沥血，但微电子行业仍然大大落后于国际水平。落后说明了差距，也孕含着商机。未来十年，微电子必将迎来继电子整机产品国产化后的又一次国产化浪潮，同时带来又一次产业大发展的契机。华润微电子（包括其前身华科）有近二十年的经营历史，凭借一条相当落后的设备生产线创造了连续十五年盈利的良好业绩，做到这一点对任何企业都决不容易，何况华润微电子从它诞生的那一天起就是在市场的风浪中搏击，何况微电子行业的发展规律本身就有起有落，何况微电子一直都不是华润的主业。但做到这一点也不值得骄傲，因为我们太小，所以对华润的贡献不大。作为华润微电子的经理人，使华润微电子发展壮大，大到足以在华润行业发展战略中有其相应的地位，是我和我的同事们梦寐以求的目标。我以为，你是什么并不重要，重要的是你做了什么。尽管我原来完全不懂微电子，但我愿意学习，愿意心甘情愿地为实现既定的目标而付出。从完全不懂到很懂是一个困难而漫长的过程，只有学习才能使这个过程缩短。尽管我至今仍不敢言懂，但至少我有了发言权，我比开始担任这个角色时更多了一份自信，一份决心。

每一个人都会面临新的角色，整个华润也在转变自己的角色，从香港到内地，从原有的华润到再造一个华润，华润将以全新的面貌示人。陈新华董事长甫来华润上任就大力倡导培训，宁高宁总经理强调“学习型团队”是华润核心竞争力的标志，就是要我们适应这种转变。华润的经理人必然也要重新审视自己的角色，重新调整自己的职能，重新学习需要掌握的新知识。从这个意义上看，每一个经理人都是新角色。因此，再造一个华润，需要再造我们自己。