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华润文化的力量


>>> 张正斌 [华润锦华]

“团队智慧最大化”是总经理陈伐参加集团培训后,在两个价值最大化后面加的又一个最大化。


过去读了很多有关企业文化的书,但读来读去,总觉得那是一个非常抽象的概念。直到华润入主后,不知不觉中,加强企业文化建设成了我们口头禅和实际行动了。“文化”前面加上“华润”两个字,不仅使我们倍感亲切,而且觉得文化其时就在我们身边,我们就是生活、工作、学习在一种文化氛围之中的。看看自己和周围的员工比过去更敬业,更务实,更讲工作质量和工作效率,工作有了激情,精神面貌焕然一新。而企业在总经理未变,设备未变,员工总数在减少的情况下,经营状况越来越好,发展战略越来越清晰,我们对企业持续发展并力争作纺织业务旗舰的信心越来越足。是什么改变了这一切呢?我认为华润文化起了重要的作用。

华润收购锦华的消息传开后,锦华沸腾了,遂宁热闹了,“华润是香港企业”、“华润有600亿总资产”、“华润是中国最早的纺织品代理商”等成了小城街头巷尾的热门话题。员工们仿佛看到了希望,高兴之情溢于言表。我曾听一位退休在家的高工对华润的评价,他说:“过去我们生产出口产品,依据的标准就是华润标准,华润的实力可想而知”。随后,股权转让紧锣密鼓地完成,内部改革顺理成章地推进,一切都那么自然和平静,曾经担心的不稳定因素显得有点多虑了,员工以成为华润的一员而自豪,社会各界也以华润在遂宁投资为荣。

记得华润入主后,公司开了一次员工大会,傅总在会上作了讲话。这应该是给我们上了华润文化的第一堂课。他讲了华润改革开放前辉煌的历史和改革开放后成功的调整,从跨国公司的发展历程讲到收购锦华的目的,从国际国内企业的平均寿命讲到锦华的未来蓝图,我们第一次听到了华润“两个价值最大化”,听到了华润将在锦华营造深圳那样有新思想、新文化、新空气的华润文化氛围。傅总生动幽默的语言,将“两个价值最大化”在广大员工脑海中留下了美好的印象。即使傅总谈到将实施机构改革、人事改革、建立严厉的管理制度等对企业“动手术”的严肃问题时,仍然没有消除员工对华润文化的憧憬,反而赢得了一片“早就该这样了”的呼声。

职业经理人文化是华润文化中一个很重要的内容。华润在锦华烧的第一把火,不是烧向普通员工,而是烧向企业高管层。经过深入认真的考察,并与地方政府密切沟通,共同努力,华润通过董事会重新聘任了高管层。华润在商请地方政府妥善安排原任未聘高管人员的同时,对新聘高管层打破了原来由地方政府任命的格局,不再纳入地方干部管理序列,割断了高管层的退路,增强了高管层对自身职业生涯的风险意识,增强了效忠企业、靠企业生存发展的意识,强化了我们作职业经理人的愿望和决心,使我们第一次真正意识到企业兴衰与职业经理人是荣辱与共的--干不好就走人。回想在锦华亲身经历的若干次改革,向高管人员开刀这还是第一次,然而这也正是过去改革不成功、不彻底,企业缺乏活力的根本原因之一。这种职业经理人文化不仅解决了现任高管人员的激励约束问题,而且对企业员工起到了直接、正面的引导示范作用——“老板”必须干好,我们也必须干好。

踊跃参加各级职员的公开竞聘,是员工们为自己价值定位、实现个人价值最大化的一次尝试。在中级职员竞聘中,有119人报名,117人参加答辩,经过激烈角逐,录取42人,录用率36%。其中,有9位是新面孔,占录用中级管理人员的21%,其余33人则经受了续聘的考验。新聘人员平均年龄35.45岁;女性14名,占33%;大专以上学历31人,占74%,其中大专以上11人,占26%;有中级以上技术职称的26人,占62%。随后,由车间、部门组织的职员公开招聘,在公司领导的指导下全面展开,员工们对照招聘条件,精心准备演讲,机智沉着应对答辩,把竞聘作为锻炼自己综合素质的机会,有的员工没有竞争上自己理想的岗位,马上调整心态,应聘自己第二目标,自始自终毫不气馁。对照过去的改革,应该说竞聘已不是新鲜事,但过去的竞聘多数是充满怨言的,为什么没有现在这种气氛呢,我认为是公开、公平、公正的问题,过去或许管理层本身做到了这三公,但别人并不相信。而现在员工们会毫不犹豫地相信,这就是华润文化的魅力。

推行“三工”制度,是体现员工价值的一个重要内容。公司每月评比优秀员工、合格员工和试用员工,其中优秀员工5%,当月工资系数上浮10%,试用员工5%,当月工资系数下浮30%,同时优秀员工和试用员工名单公布上墙,使员工个人价值既从物质方面得到体现,也从情感方面受到冲击。除评比员工个人成绩之外,公司在车间与车间、班组与班组、部室与部室之间推行团队竞赛制度,每月的竞赛结果以柱状图表示并与负责人照片一同贴在员工上下班最显眼的地方,让每一个员工都感受到团队进步的喜悦和落后的耻辱,结果当然是不用扬鞭自奋蹄。

“团队智慧最大化”是总经理陈伐参加集团培训后,在两个价值最大化后面加的又一个最大化。是的,公司比过去任何时候都强调团队建设和团队学习,并且贯彻落实到每一级团队。公司已经组织了几次团队培训,学员们在生动活泼的培训中对公司建设提出了很多有建树的意见,大家热烈讨论,畅所欲言,过去紧锁的眉头舒展开了,压抑的胸怀敞开了,不敢提的意见提了,不敢说的问题说了,人与人的关系比过去更融洽了,工作的劲头更大了。大家把学到的沟通方法运用到工作之中,上下工序、相关部门变过去互相推诿、互相埋怨为主动坦诚地交换意见,共同讨论解决方案。团队学习成了公司一道新的风景线,如今,公司员工花钱买书的人多了,业余时间自觉学习的人多了,更重要的是同事与同事之间相互学习、相互帮助、取长补短的风气正逐渐形成。团队智慧最大化既促使我们每一个人力志于实现个人价值的最大化,又时刻不忘自己是团队中的一员,时刻以实现团队目标为已任,当然包括华润锦华大团队中某一个基层团队的目标,也包括大华润团队的目标。

纵观全球风起云涌的并购案例,收购一个企业并不难,难的是收购后的整合,而企业文化整合是最难的。而另一方面,收购一个企业的最高境界是用文化(融合在品牌、管理、技术等整合措施之中),而不是金钱的多少。锦华加入华润10个月来,企业发生了翻天覆地的变化,靠的不是华润资金输入的多少,而是华润文化在锦华的传播——一个从国际市场中来,直接与跨国公司同台竞争,以世界500强为参照的积极、主动、富于创新的文化,成功地整合了虽然具有勤奋求实、无私奉献、艰苦创业的优良传统,但隐藏着消极、被动、封闭因素的传统锦华文化。新文化的魅力,在年轻的管理团队的推动下,很快得到了同样年轻的员工队伍的认可和遵从。记得宁总曾经说过,离华润越远的地方,华润文化的气氛越浓。华润锦华可能算不上最远的,但这里华润文化的气息却是空前的,员工们正在这种文化氛围中创造性地建设着华润锦华,创造性地实践着“两个价值最大化”。

 


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