“认识服务区”随感

>>> 集团人事部

“认识服务区”的提法和做法都很好，这不仅进一步明确了中国华润支持、服务集团整体发展的定位，而且提出了工作质量、服务水平、重视细节、得到信赖的思路。

利用HR Corner的机会，9月6日，集团人事部邀请中国华润总公司人事部施枫副总来港，介绍“认识服务区”的经验，并与在港一级利润中心/服务中心人事主管、人事经理进行座谈。

“认识服务区”带给我们一种思维观念的转变，它是从传统的从自身出发的思维方式向从客户/服务对象偏好出发的思维方式的转变，如下图所示，它是传统价值实现渠道向现代价值链的转变

根据座谈内容，截至目前，常董办、财务部、企发部、华创、华润励致、五丰行、轻纺集团、德信行、华润万佳、零售集团、石化集团、华润物流、机械五矿、中港混凝土、华润深圳、上润、华科、华润电力等18家单位已交来他们的服务设计，分别对本单位的服务对象、服务内容与行动进行了详细规划。有的服务中心结合自身特点，将服务设计细化到更小的服务区域，如总务部所属医务室以提供个性化服务为重点，分别走访内地有关单位，查阅大量资料，准备近期报送他们的服务设计；有的利润中心从公司整体发展目标出发，特别强调服务与公司实现整体目标的紧密联系；有的利润中心更提出集团人事部与下属单位人事部在服务内容上的分别，集团人事部提供服务的重点应在于制定集团的人力资源政策，为下属单位提供工作指引上，下属单位人事部提供服务的重点应在于政策的执行上。

集团人事部是为利润中心实现预期利润提供支持的，具体说来，我们的支持作用关键在于留住企业的骨干人员，允许一般员工按照行业水平流动，并使不称职人员主动离开。配合这个关键，人力资源政策应该是以令骨干人员满意为导向的。

事实上，Top Performers与Under-achievers对人力资源政策的期盼是有分别的，举例讲，Top performers更希望薪酬与绩效挂钩，希望严格的绩效考评体系令不称职人员离开，而Under-achievers更希望增加基本工资，与绩效相关的薪酬比例越小越好。Top performers 更希望拥有弹性的上班时间，而Under-achievers希望有较多的休假。只有激励骨干人员的薪酬政策、培训政策、考评晋升政策才能够最大限度地激发他们的工作热情，从而实现公司目标。

明确了我们的主要服务对象，我们的服务内容应该包括哪些方面呢？集团人事部应立足做好现实工作，积极扩展服务内容，按照“两个最大化”的标准，为员工自身素质的提升创造条件，为管理团队的进一步优化提供保证。比如联谊会的活动可以从职工联谊向建立“华润社区”的方向发展，努力营造员工喜欢的工作环境，营造家庭式的工作氛围。美国SAS公司位列2002年《财富》杂志评选的100家最适合工作的公司中的第三位，在它的网页上专门有一个栏目叫做：

work/life，他们为员工提供了免费的健身房、游泳池、甚至幼儿园、医院，这样做的结果并没有增加成本，相反，他们的人员流动比率保持在3%左右，相比软件行业20%的平均水平低了17%，为公司节约了上千万美金的新员工招聘、培训等费用。因此，不要小看我们每天的服务，它是与公司的利润挂钩的。不要因为我们的服务令骨干人员产生离去的念头。

服务的改善必须是经过量度的，一方面集团人事部可以根据以前所做的服务承诺进行检讨，另一方面可以通过对人员自愿流失比率、员工满意程度的调查追踪我们的工作改善情况。只有经过量度的指标才具有说服力。

“发现服务区”改善functional departments的工作，归根到底在于行动与落实。正如宁总在给中国华润总公司同事的便函中写道的：“认识服务区”的提法和做法都很好，这不仅进一步明确了中国华润支持、服务集团整体发展的定位，而且提出了工作质量、服务水平、重视细节、得到信赖的思路。同时，总公司各部门都有了较明确的工作职责、目标和能执行操作的具体内容，我想这在中国华润的工作方法上是一次进步，也希望大家能在思路理念更清晰的基础上切实落实这些想法，更好地推动公司的进步。