全面贯彻“三个代表”的重要思想，要求我们加快发展，把华润做强做大，用五年或更多一点时间再造一个华润，这是我们的目标。几代华润人用了55年的时间创造了现在的华润，我们要用五年或更多一点时间再造一个华润，这个目标是伟大而光荣的，也是极为艰巨的。大家要按照十六大的要求，与时俱进，不断创新和发展，要有新的思路和新的举措，把集团搞好，实现我们的目标。否则，我们上对不起前辈，下对不起后辈，就是华润的罪人。关于如何做，我提出四个方面的想法和大家交流：

一、坚定不移地根据经济体制改革的要求，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式。华润集团是国家控股的公司，是国有企业，既然是国有企业，就要改革。重点是在国有控股的前提下，积极推进股份制改造，发展混合所有制经济；按照现代企业的要求，规范公司制改革，完善现代企业制度，完善法人治理结构。法人治理结构尽管我们做了很多，有一些成功经验，但还需要完善。我们目前的股权架构，可以分为三类，一是全资，百分之百控制；二是控股；三是参股，即策略性投资。这一架构的形成与我们发展的阶段性和历史背景有很大关系。我们需要研究的是发展控股公司，这是改革的重点。这样我们就可以用相对较少的钱，控制更多的资产，还可以快速进入某些我们希望进去的领域。这样才能在不改变国企性质的前提下，提高国有资产的运营能力，扩大企业的规模和实力。通过实现产权多元化，建立规范的现代企业制度，完善法人治理结构，为持续不断发展奠定体制基础，逐渐做到经营权和所有权的分离，这是现代企业发展的要求。因此，怎样当好董事长？怎样组建真正意义上的董事会？董事会管什么？董事长干什么？这都是我们要继续深入研究的课题。

二、坚定不移地从上到下、从全面到局部，不断进行发展战略的研究。战略不是空泛的，是很实际的，具有明确的目标，能使我们每个人都具有极强的使命感，是凝聚鼓舞人的力量。今年招收的大学生，其中很多是清华这些名校的硕士、博士，我问他们，为什么到华润来，他们说因为知道华润的目标和战略，看到了有施展才能的机会，感到有希望。我们讲再造一个华润，这也是一个战略，对战略问题要持续不断的进行研究，有五个方面的问题要注意：1、要实事求是地制定战略，不能脱离国际国内形势及集团的实际。我们对集团的战略有个不断认识深化的过程。过去提法叫有限度相关多元化，这是针对产业过多、过杂而言的。实践中发现提法不够准确，定义不够清晰。现在提出集团多元化，利润中心专业化，这个定位就比较准确，符合我们的实际；2、坚持高标准。强调高标准最重要的是不仅仅竖向比，自己和自己比。更重要的是横向比，要向国际国内标杆企业看齐；3、不但要有大的战略，还要有中、小战略，要层层细化。集团是宏观战略，到利润中心就不能再宏观了，要逐步细化，要把战略目标分成一块一块的才可能实施。我们不仅仅是制定战略目标，更重要、更困难的是如何实现战略目标，这才是关键；4、坚持一级利润中心专业化发展。利润中心如果再多元化，就很难管理。从国际上知名的大公司看，利润中心一定要走专业化的道路。做得专，才能做得好；5、坚持与时俱进。要根据内外环境的变化不断调整，不断修正战略。需要强调的是，再造一个华润这个战略目标，要有信心，要坚定不移，同时要不急不躁，稳步推进。任务太沉重，急躁就容易出问题，乱了方寸。一定要打实发展的基础，基础不牢，地动山摇。

三、坚定不移地完善6S管理体系。现代企业制度要求更加规范，更加科学。6S管理体系是华润的管理大法，灵魂是业绩文化。企业是什么？企业就是要赢利，目前华润发展得很快，由于快，就带来许多新问题，6S小组要进一步研究解决新问题。我第一条讲了股权多元化，要走控股为主的道路，这也给6S管理带来新的课题。国内企业发展的很快，收购的也很快，怎样能做到发展到哪，6S就能管理到哪。香港的企业我们能管住，现在向国内发展，我们能否管住它，能否用6S管理体系去覆盖每一个角落，穿透每个层次。十六大报告要求国企进一步实施科学化管理，6S管理体系的整体创新要加快，现在6S提出个性化管理，这就进了一步。要在此基础上，不断丰富完善、创造出更加符合实际，适应发展的6S管理体系。

四、坚定不移地通过培训开发人力资源，提高效益和效率，逐步培养优秀的企业文化。前面讲的三条都需要有保证和支持，这就靠我们开发人力资源，提供组织保障，培养和丰富华润的企业文化。我们提出学习型团队建设，从抓培训开始，通过理论与公司的具体情况相结合，选择一些重要的题目，进行研讨。通过这种培训，第一学习了知识，第二学习了方法，第三知道了怎样干。在培训中我们一直坚持联系公司实际，联系个人实际。解决公司关键问题，解决工作作风、工作方法、思想方法的问题。不怕学的少，但要学以致用。对于干部评价的标准和要求，也是通过培训逐渐清晰和明确的。现在找出了六个有形方面和六个无形方面的标准，无形的包括：激情、学习、团队、诚信、创新和决断；有形的包括：学历、经历、智力、表达、体质和环境。这十二条都很重要。比如经历，过去不太重视，有的干部提拔过快，结果领导不好，责任不在他，在领导。你没研究他的经历，不知道他以前干过什么，就容易出问题。再如表达，有的领导讲了半天，大家不知所云，这就很难组织和激发下属。体质也要好，否则应付不了工作重负。再造一个华润，干部问题非常重要，十六大报告对干部有几段论述，大家要认真学习。要求应该更高，特别是党员干部要有高度的热情，以身作则，反对腐败。有人问我喜欢什么样的干部，一句话：就是喜欢德才兼备的干部，喜欢能率领一班人前进的干部，喜欢能干成事的干部。交给你一个利润中心，把利润搞上去了，把发展搞好了；交给你一个部门，把它搞好了，领导就喜欢这样的干部。你们搞好了，说明我们知人善任。如何选拔干部，我们也有一些思路。一个团队里有各种人才，要搭配得当，一要靠领导，二要看大家的素质。从人力资源上讲，领导希望人尽其才，不要埋没，但不排除有时可能错误地评价一个人，这种现象虽然很少，但一旦发现，要坚决纠正。干部的心理素质，我强调了多次，一定要能承受压力。去年我们找差距，目的之一也是锻炼心理素质，面对批评能泰然处之。有则改之，无则加勉。有一种开放的心态来对待批评。还要强调“大华润”的观点，开放、包容的文化。做强做大，这是党对我们的要求，也是我们所追求的目标。如果都是没有本事或本事很小的人，我们实现做强做大的目标就会流于空谈。我们要兼并、收购不同的企业，必须要吸收外来的人，华润人要有海纳百川般的胸怀，能够团结容纳有能力的人，真心诚意地向新加盟的人学习。四海一家，华润一体。加入到华润的同事，一定要真正把自己当成华润的一员，也要尽快吸收华润优秀的文化、一些先进的管理方法，要尽快融为一体。这样才能把各方面的优势合起来，同心同德把华润做强做大。