华润万佳：双轮驱动的战车从2002年启程

2002年对华润万佳来说非同寻常。

华润超市作为华润集团拓展内地零售业务的主力军，与广东省零售业排名之首的万佳百货整合成为华润万佳，这不是简单的名字组合或人员合并，两大企业从面对面到肩并肩，不仅需要开创的魄力，更需要破的气度与纳的胸襟。

在“再造一个华润”的号召下，以“四个五工程”为战略目标，坚持超常规发展与持续优化的双轮驱动，2002年，华润万佳踏上了一条前所未有的道路。

华润万佳的整合成为中国零售业界最受瞩目的大事之一，也引起包括资本市场在内的相关领域的极大关注，这份关注里有喝彩，也有疑问。“这件事我们过去没有做过，甚至在全中国过去也没有人做过，可我坚信这件事在未来五年我们一定能做成。”宁高宁总经理如是说。

2002年8月1日，华润万佳正式注入华润集团的旗舰上市公司——华润创业，成为华创以零售为龙头带动分销战略模式的核心部分。此时，经过半年多的发展，在华润万佳，一支团结协作的管理队伍已组建起来，一个跨区域、多业态的战略格局已形成。注入华创后，意味着华润万佳有了新的发展平台与机制平台，借助华创香港上市公司的机制，进入了国际资本市场，同时意味着华润万佳将由一个区域性的小公司迅速向全国性的大公司转变，这不是一个大小概念的变化，原来的发展局面、组织架构、管理体制、工作思路等都将产生巨大的改变。

为了保证公司战略目标的顺利实现，华润万佳聘请国际知名的战略顾问公司——罗兰贝格公司，配合公司发展战略制定了“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及管理控制体系，从2002年11月正式开始启动，由此迈出了实施公司发展战略的关键一步。

本次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大，也是前所未有的。经过高效而有序的调整步骤，分层级、全方位的战略培训，这次跨越华北、华东、华南三大区域，涉及多个层级、多种业态的架构调整，在短短一个多月的时间内已基本到位。

回望2002年，相信每个华润万佳人都深有感触，在公司整合与快速发展的过程中，个人的职位、岗位、心态、认识都发生了很大的变化：年内已新开设了10家大卖场，60多家综合超市及标准超市，员工人数已由数千名快速增长到一万七千多人。随着整合工作的平稳结束及新组织架构高效顺利的调整，随着战略规划的逐步明确与实施，崭新的华润万佳开始在国内零售业逐步奠定自己的领导地位，一个日趋完善的组织体系与管理机制也逐渐明朗起来。

2002年，华润万佳开启了一项前所未有的事业，踏上了追求光荣与梦想的征程。

华润啤酒：由攻城掠地到细化管理到迁都北京

2002年，连续几年攻城掠地、东征西战的华润啤酒一下子沉寂了许多，除去收购了湖北武汉东西湖啤酒之外，再也没有什么能令传媒亢奋的炒作素材了。这一年，华润啤酒一边继续在拚杀惨烈的啤酒市场上与竞争高手们接招儿、过招儿；一边退而结网，走的是一条加强内部管理的路，这是一条为今后更快速、更稳健发展必须要走的路。

为加强内部管理，他们主要做了以下几项工作：

1.全面、系统地研究制定了未来5年（2003-2007）的发展战略；

2.研究制定和实施了品牌发展计划；

3.建立、完善了管理报告信息系统；

4.继续修订、完善和执行了预算管理方法；

业务计划是目前华润啤酒推行的一种综合性的管理方法，也可以说是一种好的管理工具。业务计划对计划年度内的工作具有极强的指导性，能够使每个人明确工作方向，为以后的工作确立非常明确的目标。各个部门依据自身业务的特点来制定业务计划，从而使业务计划具有极强的可操作性。业务计划使得工作具有计划性、指导性，对第二年的工作在总体上都有了一个把握，知道哪些工作是最重要的，哪些工作是在一定的时间必须完成的，这样的话就使做每项工作具有了明确的方向。业务计划对于提高管理水平更加有利；由于每项工作具有了计划性，所以对于管理者来说就会有更多的时间放到管理水平的改进以及提高上，这对提高公司的总体管理水平都大有好处。

5.质量管理体系向消费者延伸；

6.进一步完善了集团采购与区域采购相结合的物资采购管理体系；

7.制定和试行了《销售能力指引手册》，开始全面启动销售能力提升计划；

8.制定和试行了《工作分析方案》作为人力资源管理工作推进的基础。

工作分析是指研究和区分不同岗位，尤其是相邻岗位之间的职责，岗位之间职责区分不清晰，会花费大量不必要的内耗。这种状况在企业初创期或者规模较小时尚可通过人员之间互相理解去弥补，但是到了企业规模越来越大时，岗位之间职责区分界定清晰成为顺利开展工作的第一步。因此，工作分析可以说是其他人力资源管理活动的基础。华润啤酒今年的工作分析有两个目标：一要做到每一件事情都有人做；每一个人知道自己做什么（职责）、为什么（企业、部门、个人的关系）、怎么做（工作内容、工作权限），每一个岗位明确谁能做。二要使每一个岗位有一份岗位说明书，每个人签一份岗位责任书。
2002年底，CRB总部由沈阳迁往北京，这一战略转移、布局调整的意义有五个“有利于”：

有利于公司经营区域拓展；

有利于公司管理；

有利于与国家政府机关及职能部门、行业管理、行业研究、金融等机构的联系；

有利于行业发展信息的收集；

有利于人才的引进。

2002年，华润啤酒正在一步一步地夯实基础，用心酿造美好的明天。

 

华润地产：在希望的田野上

2002年，作为华润地产业务生力军的华润置地在调整中寻求着发展。她充分利用国内经济将持续稳健增长，居民住宅消费能力将有更大程度提高的大好形势，并及时把握中国加入WTO、北京举办奥林匹克运动会及上海举办世界博览会所带来的市场机遇，致力于发展住宅产业，加大发展力度，在更多的城市与区域进行房地产业务的发展，开始启动全国发展战略。

在北京，翡翠城的出现给市场带来了区位、产品、价格三方面的反思;优士阁成为CBD商务未来派的居停;峻峰华亭无愧为亚奥财富广场和未来商务旗舰;京通·阳光华苑被誉为新趋势住宅“成品家”；而一批批名流雅士则“归巢凤凰城”。

在上海，19世纪最后的几年，一种西方townhouse形式与中国四合院国情的结合体——俗称“石库门”的上海里弄从上海的英租界落户到了华界，上海老南市区的豆市街出现了敦仁里、棉阳里，从此，一场改变邻里关系的住宅革命在上海蔓延开来，持续了一个世纪，并由此培育出闻名于世的上海“里弄文化”。100多年后，敦仁里、棉阳里要拆了重建，上海最大的滨水聚居区即将在黄浦江边的董家渡地区启动建设，成立才短短几个月时间的华润置地（上海）有限公司争取到了上海黄浦区董家渡项目的发展权。董家渡，华润置地（上海）将从这里扬帆远航。

在成都东南，府南河与沙河抱拥东湖。占地面积约38万平方米的锦江区东湖，原是成都的工厂集中区，目前工厂大多停工搬迁了，却留下满目的荒草和泥泞，还有就是混沌的河水。但是几年后，这里又会是另一番情景，因为华润置地（成都）有限公司的进入，人们将在这里诗意地栖居。到那时，“居家门临大河，小楼翼翼。暮登自家楼阁，可观锦江夜市。小歇西苑楼亭，朗照瑟瑟烟波，绵绵私语，喜看东湖纯水岸，欢声雷动流跟前。”

2002年，华润置地走出了北京，进驻了上海、成都这两个具有重要战略地位的大城市，并将下一步发展的目标城市锁定在南京和重庆。华润置地秉承企业承诺，开放进取，以人为本，携手共创美好生活，努力成为中国内地最大的、盈利能力最强的房地产发展商。

而在南国深圳，罗湖金融商业区，华润集团投资40亿打造的“华润中心”也于2002年10月31日隆重奠基。建成后的华润中心，将成为深圳市的一个标志性建筑群、一道亮丽的都市风景线、一个社区的活动中心和一个市民的聚集地；它将成为华南第一都市商业航母，它将带给人们全新的建筑形态、购物环境、零售业态、消费理念和生活方式。

华润电力：赢在起步

对于2001年新成立的华润电力而言，这一年公司一步一步地成长，从无到有，建立了一个基本发展平台，在这个平台上，华润电力这支远洋舰队初步成型了。

公司刚成立的初期，面临着人手少、任务紧、工作开局难等重重难题。怎样在竞争激烈的电力市场上“巧取豪夺”，开拓一片属于自己的领地？这是华润电力开拓者无时无刻不考虑的问题。在国际大牌“投行”的协助下，一个高起点、重务实的发展战略诞生了；华润电力开始有了明确清晰的奋斗目标。先是招兵买马，初步建立一支精练的团队；接着撒开队伍，寻觅一切可能存在的机遇；然后面对寻来的机会，慎密筛选，快速出击。

事物的成长过程一般是曲折的，华润电力也无例外地遭遇到挫折。陕西宝鸡的项目由于国家69号文而冻结，一年的心血不能见到回报的确让华润电力人焦心；云南马鹿塘项目失利于老对手大唐发电又让华润电力人品尝了大意失荆洲的苦果......华润电力人不断反省，将这些经验和教训铭刻在心，时刻警醒自己，并在以后的每一步工作中不断地改进。

华润电力人是勤奋的。无数深夜的挑灯夜话之后第二日仍精神抖擞坐在谈判桌上而被人称为“铁人”，辗转各地奔波于项目之间而被人视为“空中飞人”，正是有着这群“铁人”与“飞人”，华润电力才能在这个人人都想分一杯羹的电力市场中占据自己的一席之地。

回首这一年，河南登封2×300MW、湖北BOT项目蒲圻2×300MW、江苏常熟2×600MW等项目的取得令人振奋。是速度、是每一天的改进、是勤奋、是一天一天的积累，让华润电力赢在了过去的每一天。

华润电力这支刚组建的舰队就要远航，将遭遇的是更大的风浪、更严峻的挑战。愿每一位华润电力人能准备得更充分一些、投入得更多一些、做得更好一些；因为我们必须赢！在未来的每一天。

华润电力赢在起步，决胜在明天！

 

华润微电子：浓墨重彩谱新篇

2002年，中国微电子行业的版图在悄悄被华润改写。业内人士都在关注并传递着这样一个消息：曾经雄踞中国民族微电子企业之首的华晶如今已被华润收归旗下！这一消息使业界的经理人和专家们疑惑：为什么华润要收购华晶？为什么华晶要选择华润？国家外经贸部有关领导说这次收购为其正在制定的外资收购国企管理条例提供了成功的经验并准备将之编入案例。用无锡华润微电子总经理王国平的话说，这是一起“四赢”收购，即华润赢、华晶赢、政府赢、信达赢。

收购首先为华润集团获得了一个发展高科技产业的平台，这个平台够大，因为华晶在产销规模上，是中国微电子行业最大的民族微电子企业，也是中国微电子成长的“摇篮”。这个平台基础扎实，在国内“电子百强”前十名中，有７家是华晶的客户；华晶是“卧虎藏龙”之地，现有3000多名员工,1000多名微电子工程技术人员,还为国内微电子行业的发展输送了大量的技术和人才。而华润微电子（前华科）靠一条二手的生产线，十五年来，年年销售额在二亿港元以上，利润保持在3000万港币以上，其优势就是严谨的管理和过硬的技术团队，但苦于香港狭小的环境，“英雄无用武之地”。在集团战略的指引下，在集团领导和励致的支持下，华润微电子经理人满怀激情，为实现“在主营行业具有领导地位”的目标，响应集团“在内地打造一个新华润”的号召，经过艰苦努力，排除了其他竞争对手，终于在2002年3月首先收购无锡矽科设计公司、并于2002年9月29日将华晶100%股权收归旗下。至此无锡华润微电子正式纳入了华润微电子的管理体系，同时使华润微电子的资产规模和营业额都得到了数倍的增加，形成了芯片设计、生产、测试、封装完整的产业链和系列化、多元化的产品结构，有望在2003年销售额突破10亿，利润达到1亿人民币。收购使华润微电子可以有效利用香港、深圳、无锡三地资源，南北呼应，互为窗口，全面进军国内消费类集成电路市场，为集团和励致全力打造高科技产业旗舰。收购不但壮大了华润微电子的实力，更有效地推动其与国外著名半导体厂商的合作与谈判，面临中国微电子产业在未来几年的巨大机遇和挑战，在2003年微电子行业如火如荼之际，占得先机，先声夺人。

2002年，是华润微电子以小博大、辛勤耕耘的一年，也是华润微电子走出香港、走到内地的决定性一年。一年的汗水与泪水，似浓墨重彩，谱写了华润微电子发展史上的新篇章。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，展望2003年，华润微电子朱金坤董事长为管理团队又提出了更高的目标：继续收购有价值的优秀企业，加快同国际知名半导体厂商的合作，引进海外高素质技术和管理人才，确立华润微电子在业内的竞争优势，拉开与国内竞争对手的差距；巩固并提高华润微电子的行业领先地位，为实现集团常董会提出“打造一个新华润”的宏伟目标贡献应有的力量。

 

机械五矿:钢铁是这样炼成的

2002年10月，华润机械五矿（集团）有限公司与江苏锡钢集团共同组建无锡华润制钢有限公司，同时重组了江阴华润制钢有限公司。这两家制钢企业共同形成新的竞争力，并有望培育成为新的利润增长点。这两家重组后新成立的企业，有着共同的特点，就是集团在不需追加投资情况下，从持有一家亏损企业50%股份，跃至控制一家净资产远远超过原亏损企业净资产、具有盈利能力和发展前景的企业51%的股份，给集团带来了较大的经济利益。

这不是天方夜谭。

运作这两项资产重组的是华润集团特殊资产管理部和华润机械五矿（集团）有限公司。

91年华润五矿曾借给江苏锡钢集团800万美元，双方后就该款与其签定合资经营锡润轧钢公司的合同章程，我方持该司50%股份。名为合资，实为借贷。由于种种历史原因，使得投资回收无望。这迫使集团特殊资产管理部和华润机械五矿的同事们在处理该项目时不得不突破习惯的思维与处理模式，作出更为大胆的尝试和创新。

为取得较理想的重组结果，他们以坚定的信念、执着的精神、良好的谈判技巧和扎实的专业知识，重新设计重组架构，例如新公司总股本设计、华润不出资、华润三年不分红到华润应得分红款项投入资本公积、与锡钢集团的关联交易等方面，均经过艰苦的谈判才达成共识。特资部和华润机械的谈判人员为此项目付出很多、很多。

让合作对方了解华润、信任华润，使合作方对华润有了比较全面的认识，感到华润是一家有实力的公司、是一家务实的公司、是一家负责任的公司、是一家可以信赖的公司，是重组工作成功的重要条件，也是锡钢愿意不断让步的原因。如果不是华润集团来做这次重组，一家普通的企业是不可能在不出资的情况下控股“无锡华润制钢”的，甚至在出资的条件下很难达到控股的目的。华润集团作为一家大型国企，具有较高的知名度和良好的企业形象，使许多国内企业和政府愿意以优惠的条件与华润合作。这也是取得这次重组成功的重要基础。

循同样的思路，他们又对另一项债务项目---江阴沿山40万吨特钢炼钢项目进行了重组。对该项目重组的主要目的是在盘活不良资产的同时，经整合后与已完成重组的无锡华润制钢产生协同效应，形成新的竞争力。为华润集团带来控制性收益并正式涉足特钢行业，重组后的两个钢铁企业可年产特钢80万吨（可能实现100万吨）并取得行业领先地位。年销售收入可达20亿元以上，利润总额有望达6000万元左右，从而真正将不良资产变为可产生效益的优质资产。

2002年，我们有很多的改变，很多业务模型转变了、很多做事方法创新了。集团的每个利润中心、每个人都在努力地反省自身，寻找差距，发掘发展的潜力。我们改变着自己，也改变着生活。

（本文资料由华润万佳杨娟、华润电力罗敏、华润啤酒、华润置地、华润深圳、华润微电子、集团特资部提供）