自1997年9月开始，香港私人零售业楼宇便陷入回落格局，至今仍在向下寻底。恒生指数成份股最新一轮调整中，曾欲争当地铁沿线物业之王的恒隆集团和史称铜锣湾地王的“小置地”希慎兴业黯然出局，正是收租行业衰退的征兆。租务市场一片看空声中，从事物业投资的香港公司大多经营惨淡。顺应市势，运用创新思维，以成功驾驭年轻人消费潮流而冲出重围，更凸现出华创物业打理的南丰中心新之城这一亮点。

因应市场的创新摸式

新之城前身是华润百货荃湾分公司商场，物业由中国国货公司于1983年购置自用。主要店面位于南丰中心二、三层，经营面积约为7.6万呎。地处荃湾地铁站出站口，系前往元朗、屯门巴士总站的上盖物业。由于长期以来商场经营状况一直欠佳，到1999年6月，华百荃湾店实质上已处于停业状态。零售集团亦制订出调整方案，拟将原经营面积的1／2用于自营百货，另一半对外进行招租。这一治标的思路仍局限于旧有行为模式的延伸，无助于从根本上扭转局面。

华创在完成对零售集团的收购后，即对如何处置南丰中心的物业进行了深入细致地分析研判，面对商场现阶段的困窘之况，根据人口现状和区域特点，针对市场的消费趋势，作出了重新定位的选择。所持理据是该物业地理位置较为理想，附近屋苑林立，坐落于巴士总站上盖和地铁站出口，为荃湾区及新界西北各区居民出入九龙、新界的必经之路，畅旺的人流中不乏可吸引的潜在客户，可塑为荃湾区的消费旺点。原商场业绩不理想，主要属本身经营不善所致，加之香港消费市场日趋细分和潮流不断演变，年轻人消费力旺盛，以中老年人为消费对象的旧业态已不合时宜，势必难以取得理想回报。

经过一番审时度势，华创物业果断决定，尽快将南丰中心物业全面改造，重新包装后注入全新概念，建成小型购物中心，以服务于新一代的消费群体为目标，彻底变身为潮流购物主题商场。在确立让年轻人成为消费主体后，决定将租户招揽锁定在以经营服装及配件、精品、化妆品等潮流商品为主的目标客户身上，再辅以饮食、娱乐业等商家。至此，新之城定位基本敲定，创新的意图亦极度清晰。

卓有成效的执行力

创意的形成和推出只是迈向成功的第一步，要令现有商场全方位变装，尚需创造性的实际运作，以及卓有成效地跟进和配合。为适应新之城经营模式的创新，探索客户需求，提供不同阶段的相关优质服务，华创物业迅速实现了由租务管理到租务营销的转型。有清晰目标招揽客户、有明确意识巩固客户，到有序地调整客户，华创物业表现出高超的战术执行力，确保了战略性创新模式的成功实施。

从盘活既定资源入手，致力于锁定目标客户。为便于实施统一规划和全程管理，华创物业不惜采取诉诸法律的方式，将原用于出租部分成功收回。根据市场定位，华创物业精心设计和全力以赴，对物业进行了相应的彻底改造。将二楼四角改为四个面积较大的商铺，选择以大公司及知名连锁店为目标租户；其它区域则设计成用两条主通道相连的小商铺，以争取较高的租金，并可为顾客提供灵活多变的商品选择。三楼改装成较大面积的商铺，并落力为租户提供经营所需的一切设施，如通风系统、水电气供应、隔油池等，特别是加装了两条自动扶手梯。通过一系列的举措，成功地吸引到麦当劳、肯德基、诺基亚、屈臣氏、元绿寿司等商家。透过名店进驻新之城，极大地提升了商场赖以兴旺的人气，从而使华百时期每天的数千人增加至现在的日均三万人。

有别于旧式的地产代理，仅着眼于租出商铺，华创物业创新地提出了同租户是合作伙伴的观念，并身体力行，做好对客户的“售后服务”，坚持不懈为租户创造有利的经营条件，以缔造双赢的局面。新之城先后邀请明星郑伊健、成龙、Twins等到商场剪彩；有计划地举行推广活动，相继安排了大抽奖、歌舞表演、Para-Para比赛、赛车模型比赛、情人节送花、母亲节礼物等节目；场内更驻有同区独一无二的唱片骑师，配合180寸的超阔荧幕DJ点唱，同时免费为租户播放广告，用商家提供的服装饰物进行时装表演并当场拍卖。一系列的热身活动，创造了良好的营商环境，有效地吸引了目标顾客群。这类活动在适时为租户宣传推广销售业务的同时，亦成为巩固客户和物业增值的有效保障。

依据流水不腐的法则，华创物业奉行动态客户管理，属意让5％的租户处于经常性有序变换中，通过三年多的微调，现已基本形成较为合理的租户组合。除引入餐饮业知名商家作为目标客户外，迎合年轻人消费需求的服装店、贴纸照相馆、区内最大型的游戏机中心、水晶饰物店、皮鞋店、发型屋、影音店、无线电话供应商等一应俱全，坚持主动贴近潮流，使新之城保有潮流购物商场的誉名，逐步将该址的地段优势悉数发挥，以维持较高的租值回报。 竞争优势的绩效对照

面对周期性和结构性调整的双重压力，香港经济大势在过去几年中历经了两次衰退的打击，资产价格大幅下挫后，便一直在低位徘徊探底，私人零售业楼宇的平均租金跌幅超逾1／4。欲在现阶段突破困局，打造新之城所承受的压力不谓不重。华创物业通过主题商场的创意，着力营造出一个适合潮流的新消费中心，通过以年轻人消费路线作招徕的方式而独辟蹊径，积极应对经济逆境，使其生存和发展之道显得更具参考价值。

凭借创新模式和卓有成效的执行力，新之城变身为充满活力的主题商场，在区内同行中表现出强大的竞争优势，华创物业亦由此直接提升了盈利能力，三年来一直保持提供可观的租金回报。今天的新之城和昔日的华百荃湾店天壤之别的面目全非，同一物业改造前后的资产回报对照出现巨大的反差，显示出经理人运用创新思维，在调动和盘活既定的资源上，有着较大的拓展空间。

正是得益于对香港社会消费习惯变迁的准确把握，辅之在租务市场上的锐意进取，从而使华创物业能在淡市中傲视同侪。2001／2002年的业绩显示，其股东资产回报率达到7.4％，盈利能力明显超过希慎兴业（2.8％）、嘉里发展（1.6％）等同类企业，即使与一直被视为经营能力较强的恒指成份股中的同业公司相比，仍略胜一筹。(见附表)

不可停滞的后续动作

新之城的全新变化有目共睹，新之城的经营业绩令人鼓舞，而关注新之城的创新模式能否得以成功延续，对于拥有大量物业组合的华润集团，则更是具有探讨意义的话题。

面对零售市道持续不振，商场竞争日趋剧烈，给零售业楼宇加入主题，已逐渐成为香港发展商普遍采用的增值手法。中小商场为积极应对竞争，变身情况较为迅速，通过注入主题，锁定特定客源，避免与同区同行售货的重叠，以提升竞争力，达致增加租值的目标。大型商场不容他人专美，纵使难让整幢物业改观，亦会辟出部分楼面用以增加主题。以海港城为例，就将海运大厦部分改为LCX百货。市场上有多家商场目前正在加入变身之行业，据卓德物业顾问行最新报告显示，中区历山大厦、荃湾新都会广场、沙田新城市广场、铜锣湾New Face by Sogo及尖沙嘴美丽华商场等，近期均已开始着意注入新的概念，志在招揽新租客及维持租金水平。

面对租务市场的新形态和新趋势，着力复制新之城模式已是势在必行。重视将落伍的华百业态改造成充满活力的主题商场之成功范例，让通过辛勤耕耘而打造的品牌尽快在港九旺区延续，充分挖掘集团物业期待的品牌效应，以香港同类公司的失败为鉴，尽力发挥华润物业组合的潜力，争取创出更好的回报。对此，华创物业亦有着较成熟的拓展方向。

根据2003年的公司预算，华创物业计划在旺角华百店今年4月结业后，将其3.8万呎旧址（连同其它楼面共计约8万呎）改装成一个充满动感及时代气息的商场。这个命名为旺角中心新之城的主题商场，预计在今年10月入伙，并在年终前达至85％的出租率，日后的每年盈利亦将有相当幅度的提高。撇开商场内在部分的若干创新，据华创物业透露，仅外围环境方面，旺角新之城的打造就将推出不少的创意，其引人注目的动作主要包括： 促成地铁出口改变方向，从而与商场大门直接贯通；拟用玻璃置换地铁外墙，便于向出入的人流展示旺角新之城的新面貌。

游说政府相关部门，力争调整商场面对的人行横线，以利于将人流导向旺角新之城。

在重新装饰商场外墙上突出特色，务求令旺角新之城给消费者面目一新的感受。

从旺角华百店上述的改造思路，足以见到华创物业对创新模式运用已渐入佳境。预算同时显示，轩尼诗大厦的改造事宜亦提上议事日程，则师已开始跟进有关计划。随着铜锣湾新之城2004年面世，相信届时新之城的模式将逐步获得香港消费者的认同，亦会为客户的连锁经营创造有利条件。而新之城品牌形成之日，对作为投资者的大股东华润和作为租户的商家乃至广大消费者，都将是重大的利好因素。

需要明确的几大命题

主题商场的概念并不是独门秘方，企业更不能以此作为物业投资成功的葵花宝典，在较大范围的尝试中，遭遇挫折的香港投资者比比皆是。仅以身处九龙旺角所谓的旺区中，规模同集团物业组合大致相当的商场为例，如星际城市（4万呎）、现时点（5万呎）、雅兰商场（11万呎）、家乐商场（6万呎）和旺角新天地（7万呎）等物业，或因商场设计欠妥、管理不善，或因目标顾客定位混乱、租户组合难以适应潮流，相继出现经营困难乃至执笠者并不少见。 能在一路走低的租务市场中脱颖而出，新之城的成功在很大程度上，反映了华创物业对外部市场和在手生意的恰当把握，得益于管理层将战略性的创新意识和战术性的强大执行力进行有效结合。根据上述的筒单分析，集团和经理人似可从中得一些有益的启示。

立足各利润中心的现实基础，重视调动和盘活华润的既定资源，经理人可显著提升企业在市场经济中的竞争力。

针对正在打理的各盘生意，推崇务实的理想主义，提倡创新思维和积极探索，经理人可逐步发掘和营造出新的利润区。 应对低迷的营商逆境，通过自身积极有效的业务运作，与香港同行相比，经理人可做到能给股东带来较多的回报，或使亏损程度大幅低于竞争对手。

关注物业组合在集团总资产中的较大权重（华创物业和华润物业手中即拥有百亿物业组合），着力提升资产回报率，经理人可做到以物业回报的最大化来促使集团资产价值最大化的实现。

作为一个定位于与大众生活息息相关的企业，必须重视与广大消费者的有效交流，品牌无疑是沟通的最好管道，而打造名牌至今并未成为华润的强项，集团的发展战略中需要加重品牌的元素。

新之城不是提升华润物业组合回报率的唯一模式，经营中的变通必不可少，不同区域物业的不同组合，应有不同的选择。集团著意的是在鼓励创新，促使经理人树立更加广阔的视野，来审视现有的各项业务。

正确认识和认真评估各利润中心间的协同效应，在推进华润内部的协同合作与发挥各利润中心自身优势方面，集团应扮演仲裁人的角色。

在改进6S评价体系，建立科学而更富个性化的考核标准过程中，集团应在修订时合理引入创新的权数，以保障战略目标的实现。