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雀巢不变的应变策略

“雀巢敬重技术,但并不把它作为战略的核心;雀巢注重增长,但更希望他得到控制;雀巢寻找最杰出的人才,但选择在言行中最适当的员工。”不久前,雀巢的CEO Peter Brabeck坐在全球最大的食品公司老总的位置上如此发表他对企业发展的看法。而更让人吃惊的是,Brabeck对不懈的变革持怀疑态度:“雀巢需要保持原样,当然每个企业都需要随着市场而变动,但这并不意味着每时每刻都要变化。” 1867年成立于瑞士的雀巢,从卖婴儿奶粉开始,成长为收入超过500亿美元、拥有23万多员工的大型集团,在130多年的发展历史中,雀巢一直前进,很少遇到大的的困难。市场在变化,顾客在变化,技术也在变化,企业当然需要跟着这个变化转,但雀巢变得很少。其CEO这样认为:“关键的一点,雀巢坚持了自己的原则。我们制定了一份文件,明确指出,无论环境怎么变,有些方面永远不能变,我们称之为‘不可触禁区’。”雀巢作为一个与食品饮料有关的企业,它需要的是与消费者建立一种信任的关系,但是如果一个企业每隔几年就变动一次,这种信任关系又怎么能建立呢?所以,如果有需要,雀巢可以迅速地改变产品生产、销售方式等,但永远不会改变公司的价值体系,以及对产品质量和安全的关注。企业的变动是为发展目标而服务的。信任是雀巢的最大资产,不管变与不变,他们做的每一件事情都在捍卫这个理念。

——《中外管理》 NO.2,2003



企业创新模式的特征

大公司尤其那些成功的企业,只看重自己的成功经验,而不屑对不盈利的业务环节去加以照顾。在对169目前处于上升企业的研究中发现,他们均因业务模式的创新,而非流程或产品的创新而带来成功。下面是从这些业务模式中归纳出来的6个特征:(1)提供简化的产品/服务——创新经营者会重新组合产品或服务的成分,保留以及加入顾客认为有价值的部分,而删除那些无所谓的部分;(2)降低市务开支——对于吝啬的客户,企业很难在他们身上赚回高昂的市务开支,有创意的公司往往会以口碑作宣传;有些更依靠传播渠道作伙伴或第三方媒介去刺激需求;(3)服务要亲切、方便和愉悦——这些成功企业,大都以自己能提供的高素质服务为荣,他们采取友善的态度,这些公司都视改善顾客的生活为宗旨。(4)明智的利用科技——他们很关注科技对业务运作以及顾客增值的意义。(5)发展结构性效能——要发展出一套具结构性效能的方法去提供产品/服务,这些公司要作出很谨慎的妥协:在不失他们所坚持的价值之下,尽量找出机会去消减成本。(6)实际的财务目标——在评估这类公司时,投资者要有心理准备,他们在未发展成熟前,其回报要比现有的业务少。

——《Harvard Business Review》 MAR.2003



迪斯尼:失落的帝国

“世界上所有为人们提供娱乐和信息的公司都是迪斯尼的对手”,迪斯尼CEO迈克尔·艾斯纳曾经这样不可一世。但到2002年底,统治这家号称好莱坞不可战胜的娱乐业巨人已达18年之久的艾斯纳感到从来没有过的沮丧,迪斯尼已经没落到垂死挣扎的边缘。Disneyfication这个词在英文里有两条解释:一是迪斯尼化,一是美国化。迪斯尼这家有着101年历史的大型娱乐集团对世界文化和人们生活的影响可见一斑。然而,从20世纪90年代中期开始,这家公司就遭遇到了严重的危机,1992年艾斯纳斥资40亿美元兴建的巴黎主题公园和度假村因为兴建前没有仔细研究当地人的消费观念和消费习惯,结果遭到当地人的强烈反对;后又因进入网络业落后于Yahoo等公司,导致进军网络业遭遇滑铁卢,而所有的这些问题最初都被沃尔特·迪斯尼这个庞然大物身上浓重的优越感所掩盖,直到网络分部出现巨额亏损时才一一曝光。今天究其迪斯尼的衰落过程,实际上真正打败迪斯尼的还是它自己,是其公司在壮大时在内部四处弥漫的傲慢风气。

——《财经界》NO.2,2003