大宇汽车、非典型肺炎和现金流，这三者看起来是风马牛不相及，为什么把它们硬扯到一起？

1997年亚洲金融风暴爆发，银行收紧信贷，韩国很多企业因资金短缺，难以为继，被迫倒闭。大宇汽车这个负债800亿美元的企业巨人依靠政府的紧急救援，苦撑了两年，在2000年最终还是被债权银行宣告破产。2002年大宇汽车被美国通用汽车公司收购。

今年2月以来，香港等地遭遇非典型肺炎，疫情不断扩散，一时难以遏制。受此影响，不少香港、台湾的小型旅行社、零售企业，甚至是美国的大型航空公司，生意剧减，出现流动资金危机，纷纷结业、倒闭。

如果把上面两个故事联系起来，就可以从“大宇汽车-非典型肺炎-现金流”这个题目引出这样一种逻辑关系：“系统性风险-现金流危机-企业倒闭”。金融风暴、非典型肺炎这些系统性风险，点燃了大那些企业现金流危机的导火索，最终引爆了倒闭的炸弹。

引出“系统性风险-现金流危机-企业倒闭”的逻辑关系，并不是说系统性风险是企业倒闭的根本原因。企业倒闭的情形五花八门，但万变不离其踪，最直接的原因是现金流危机。系统性风险波及之处，任何企业无法回避，也不能用套期保值等手段加以控制，而只能承受。系统性风险对企业的现金流动性水平形成直接的检测和考验，它可以加速那些现金流动性水平低下的企业的灭亡。企业若想实现持续经营的目标，就必须作好现金流管理。在金融风暴的冲击下，有的企业象大宇汽车一样轰然坍塌，也有企业则能安然度过，正说明了这个道理。

大宇汽车倒闭之前，其实已经病入膏肓了。它的致命隐患是，依靠政商结合的关系，大量举债，盲目扩张，不计应盈利，更忽视了现金流动性风险的管理。大宇总裁金宇中的发展策略就象是一场赌博，梦想在短期内形成汽车工业的全球势力，他扬言“每三天增加一个新企业”，然而，即便在其鼎盛时期，汽车业务的边际利润也其薄如纸。金宇中，这个创造亚洲企业神话的英雄，也导演了韩国有史以来最大的商业破产案。他在因涉嫌巨额金融诈骗被全球通缉时，只能无奈地说，全世界的银行都在逼我们还帐，我最大的错误在于做的事情太多而且太快，汽车毁了大宇。 充足的流动资金是企业生存的根本，也是扩张的本钱。亚洲金融危机过后，企业界比以往更加深切地体会到，现金流指标在衡量企业绩效和价值以及在评价投资收购可行性方面具有核心作用。业务遍布41个国家的长江集团掌舵人李嘉城说，增强克服困难的决心和承担风险的能力有四个要点，其中之一便是“严守充足流动资金法则”。

我想，现金流管理的重要性再无需赘言了。对于一个规模庞大的集团公司而言，如何在快速扩张中作好现金流管理，是一个必须接受的挑战。 华润集团一贯重视现金流管理工作，才换来了今天充裕的流动资金和稳健的财务状况，从而为发展扩张打下了良好基础。现在，集团在实施“再造华润”战略的过程中，现金流管理工作又往前迈进了一步，包括：总结以往的实践经验，提出了全面现金流管理的概念；立足现有的营运管理体系，确定了四个资金管理中心；针对不同利润中心制定了相应的现金流管理政策和评价办法；结合EIS系统推出了现金流动预测和报告管理的工具。现金流管理是个系统工程，要成就这个系统工程，我认为还应作好以下具体工作：

1、以现有财务管理组织体系为基础，系统地培训和推广全面现金流管理的概念和知识；
2、以四个资金管理中心为单位，结合各级利润中心的营运特点和管理要求，明确划分现金的分级控制权，实施现金流管理流程再造；
3、针对利润中心不同的业务性质和发展阶段，进一步完善现金流管理绩效评估指标体系；
4、加强对网上银行等先进现金管理产品的研究，为不同层次的企业设计和开发现金管理系统；
5、加强集团附属企业的银行关系协调和整合工作，妥善选择策略性合作银行。
6、积极探索财务公司等能够覆盖四个资金中心的集团整体的现金管理方式，最大限度地发挥现金合并的规模经济效用。

（作者系集团财务部华润保险有限公司常务副总经理）